Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг

Планирование изменения стоимости на основе ПОБ и учете особенностей продуктов и услуг может точно указать путь к созданию стоимости. Когда организации пытаются создавать стоимость, они должны изучить факторы, которые помогут им в достижении этой цели. Ниже описываются принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

Достижение совершенства путем устранения потерь

Вопрос о реальности полного недопущения потерь спорный, однако лучше предоставить возможность вести этот спор философам, так как при такой постановке вопроса не учитывается очень важная мысль: каждая организация сможет увеличить свою норму прибыли, если сделает наличие у нее потерь очевидным. Только после этого можно планировать мероприятия по сокращению таких затрат. Рынок и/или организационная стратегия диктуют, что потери необходимо искоренять.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сфугнтировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции. Это позволит группам специалистов по совершенствованию бизнес-процессов сконцентрировать свое внимание на вопросах, почему организация несет не создающие добавленной стоимости затраты, и что можно сделать, чтобы от них избавиться.

Многие компании предпочитают вводить дополнительные уровни, вместо того чтобы просто разделить виды деятельности на создающие и не создающие добавленную стоимость. Для обеспечения прозрачности можно использовать и другие характеристики, такие как, например:

• высокая, средняя и низкая добавленная стоимость;

• создающие добавленную стоимость, не создающие добавленной стоимости и поддерживающие хозяйственную деятельность;

• критичные или некритичные для обеспечения выполнения миссии организации;

• первичные и вторичные.

Такая маркировка придает больше веса задаче обеспечения прозрачности в целях последующего совершенствования, а не в целях критики работы отдельных работников. Часто бывает так, что нарушения имеются в самом процессе, а не у работника.

Каждый работник должен понимать, каким образом можно снизить или устранить потери. Руководство может иметь разумный план действий по устранению потерь, но если этот план не будет доведен до работников и в нем не будет подчеркнуто, что такой план служит

интересам всех членов организации, то даже самый лучший план не будет реализован.

Достижение высокого качества за счет снижения при рабочей нагрузки

Например, организация может сократить число расшифровок по каждому процессу закрытия отчетного периода, или сократить количество отчетных периодов в году, по результатам которых готовится финансовая отчетность. Кроме этого, организация может сократить количество бюджетов, которые она разрабатывает каждый год. Если в организации разрабатывается 5-летний стратегический бюджет, годовой операционный бюджет и корректировочный годовой бюджет в середине года, она вполне может отказаться от корректировочного бюджета в середине года, и, таким образом, сэкономить и время работников, и средства, связанные с затратами на подготовку и распространение еще одного вида бюджета. Или же организация может уменьшить требования к бюджету или усовершенствовать процесс так, чтобы на подготовку бюджета тратилось меньше усилий.

Пример 2.6. Учет постоянных издержек стоит компании MuchoPlastic больших денег

Компания MuchoPlastic, Inc. занимается выпуском кредитных карт и может изготовить 1000 карт за одну рабочую смену, Таким образом, за три смены она может изготовить 3000 карт. Представьте, что постоянные затраты на изготовление 3000 карт составляют 3000 долл., или 1 долл. на карту за три смены. В настоящее время компания работает лишь в две смены. Если компания работает только в две смены, она изготовит только 2000 карт. В соответствии с традиционным бухгалтерским учетом, руководство должно взять сумму в 3000 долл. и разделить ее на 2000 карт, изготовлен ных за две смены, чтобы определить величину постоянных затрат из расчета на карту, что составит 1,5 долл, на карту.

Представим, что в следующем году объем выпуска сократился до 1000 карт. Бухгалтерия разделит постоянные издержки в размере 3000 долл, на 1000 карт и получит 3 долл. на карту. А теперь представьте себе выражения лиц производствен ных менеджеров, когда им сообщат, что себестоимость продукции выросла с 1,5 до 3 долл. за карту. Бухгалтеры бы объяснили этим менеджерам такую перемену тем, что им необходимо взять полную сумму постоянных издержек и поделить ее на планируемый объем, с тем, чтобы рассчитать затраты на единицу продукции. Для бухгалтера такое объяснение может быть и будет звучать логично. Однако для производственников такое объяснение лишено смысла. Единственное, что производственник или маркетолог понимает, это то, что затраты на тиснение карт возросли с 1,5 до 3 долл. за штуку.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей

К практическим функциональным возможностям относятся профилактическое обслуживание, модернизация, время простоя во время праздников ит. д. В примере 2.6 практические функциональные возможности компании MuchoPlastic основаны на трехсменной пятидневной рабочей неделе. В других организациях может быть установлена трехсменная семидневная рабочая неделя, если это имеет смысл. Тем не менее в этом примере предполагается пятидневная рабочая неделя. Таким образом, практическая функциональная возможность при пятидневной трехсменной рабочей неделе заключается в изготовлении 3000 карт, и в этом случае 3000 долл. будут отнесены и распределены на изготовление 3000 карт. При таком подходе получим затраты, равные 1 долл. на карту (3000 долл. делятся на 3000 карт), как и показано в примере 2.6.

Если компания производит только 2000 карт за 1 долл. за карту, то в этом случае затраты составят только 2000 долл. Но фактически компания тратит 3000 долл., и что же ей делать с затратами в 1000 долларов — разницей между 3000 долл., составляющими сумму фактических постоянных издержек и 2000 долл., которую мы только что рассчитали? Сумма 1000 долл. должна быть отнесена на счет «Избыточная мощность». Что произойдет, когда компания начнет производить 2400 карт с затратами в 1 долл. на карту при общей сумме затрат в 2400 долл.? Ее избыточные функциональные возможности будут составлять 600 долл. (3000 долл. фактических постоянных затрат минус 2400 долл.). Таким образом, компания не использует для получения выгоды функциональные возможности на сумму в 600 долл.

Те, кого учили работать с постоянными и переменными издержками, могут быстро увидеть, что расчет используемых и неиспользуемых функциональных возможностей является более последовательным способом анализа затрат. В большинстве случаев организациям нет никакой необходимости подразделять затраты на постоянные и переменные. В данном случае в MuchoPiastic должны осознать, что они используют только часть своего потенциала (работают

только в две смены). Если бы они работали на полную мощность (т. е. в три смены производили бы 3000 карт), то тогда они могли бы распределить свои издержки на изготовление 3000 карт.

Некоторые бухгалтеры могут озаботиться тем, как учитывать неиспользуемые финансовые функциональные возможности. Более важным вопросом, однако, является то, как управлять функциональными возможностями. Как только этот вопрос будет решен, бухгалтеры смогут определить наилучший способ отнесения затрат, связанных с неиспользуемыми функциональными возможностями.

Зависимость создания стоимости от синхронизации цепочек поставок

Задача создания стоимости требует от организации синхронизации и координации деятельности в своей собственной структуре, как это показано в примере 2.7. Однако в этот процесс в рамках такой координации должны быть также вовлечены потребители организации и внешние поставщики. Такая синхронизация цепочек поставщик — организация-потребитель является ключом к созданию стоимости. Процессно-ориентированное бюджетное планирование позволяет организациям координировать работу своих собственных отделов, а также работу потребителей и поставщиков.

Пример 2.7. Устранение стен» между отделами

Xerox и General Electric — те две компании, которые получили признание на общенациональном уровне за свои инициативы по ликвидации «стен» между своими отделами/центрами затрат. General Electric говорит о необходимости «безбарьерности», подчеркивая важность устранения барьеров между уровнями руководства, а также между компаниями и ее поставщиками и потребителями. Теоретически любая уборщица, работающая в General Electric, может позвонить напрямую председателю совета директоров General Electric, если на то будет причина. В некоторых ведущих компаниях-автопроизводителях рабочий сборочного производства может попросить о встрече с вице-президентом по НИОКР.

Целью такой встречи может быть предложение своих соображений по поводу того, как можно усовершенствовать продукцию или для уведомления отдела НИОКР о проблемах с дизайном автомобиля. Раньше отношения организаций с их поставщиками были «враждебными». Заказ получал тот, кто предлагал более низкую цену. Теперь организации устанавливают партнерские отношения с поставщиками, консолидируя таким образом базу поставщиков. Например, в статье, опубликованной в газете Wall Street Journal, сообщалось о том, каким образом таким компаниям, как Xerox, Motorola, Ford и Texas Instruments, удалось в значительной мере сократить количество поставщиков. Торговая сеть Wal-Mart тратит огромное количество времени — своего и своих поставщиков — на планирование. Как при заключении брака, они берут на себя обязательство работать друг с другом. Частью такого сотрудничества является то, что даже офисы некоторых продавцов располагаются в тех же зданиях, что и офисы их клиентов. Продавцы например, находятся на виду у отделов планирования производства организации, Некоторые компании даже разрешают своим продавцам размещать заказы от имени организации. Другие продавцы оказываются в значительной степени вовлеченными в разработку дизайна или продвижение товара. Некоторые компании используют системы электронного обмена данными, с помощью которого производственный персонал потребителя клиента напрямую взаимодействует с диспетчерским персоналом поставщика. Эта процедура минует отдел закупок потребителя, а также отдел продаж и отдел приема заказов поставщика. Исторически неприятельские отношения между поставщиком и потребителем трансформировались во взаимовыгодную комбинацию, существенно сокращая время исполнения заказа и затраты. Продавец перераспределяет ресурсы из сферы продаж и маркетинга в пользу видов деятельности, которые больше ценятся потребителем. Одним из таких примеров является закрепление ресурсов за такими видами деятельности, как совершенствование концепции продукта и услуги. Поскольку у продавца имеется гарантированный покупатель, он может более эффективно планировать свою деятельность, обеспечивая постоянный объем работ и постоянный денежный поток,

Достижение высокого качества означает управление причинами, а не последствиями

Одним из основных компонентов создания стоимости является необходимость того, чтобы организация контролировала процессы, а не их результат. Концентрировать внимание на уже свершившихся фактах — слишком поздно. Организация должна определить, как она может контролировать виды деятельности и бизнес-процессы

во время их осуществления, а не на основе их результатов тогда, когда они уже завершились. При осуществлении контроля за видами деятельности необходимые меры могут быть приняты своевременно, что предотвратит необходимость расходов, которые нужно будет понести в связи с переделками или браком.

Говоря о качестве, результаты можно обсуждать с использованием причинно-следственных диаграмм, которые еще называют «елочными» диаграммами или диаграммами шиканы (по имени человека, который, как полагают, и изобрел их). При использовании причинно-следственных диаграмм используются ключевые слова, чтобы стимулировать идеи в отношении того, какая причина вызывает какой-либо результат (например, в ежемесячном отчете получается неправильный результат) (рис. 2.1).

В правой части диаграммы под словом «Следствие» организация проставляет «неправильный результат в отчетах». Затем слева от диаграммы в крупных клетках указываются причины. В этих клетках пишут такие слова, как кадры, методы, материалы, оборудование. Используя этот инструмент анализа, организация может сформулировать для себя следующие вопросы.

1. Кадры:

• не происходит ли это в силу личностных причин конкретного работника?

• может быть, этот вид работ должен выполняться другим специалистом?

• является ли нормальной рабочая обстановка?

• адекватен ли уровень образования работника, выполняющего эту работу?

2. Оборудование:

• нормально ли функционирует компьютерное и аппаратное обеспечение, которое используется при подготовке этих отчетов?

• нормально ли функционирует компьютерное программное обеспечение, которое используется при подготовке этих отчетов?

3. Материалы:

• не является ли используемая дешевая бумага для офисной техники причиной того, что отчеты рвутся или становятся

4. Методы:

• есть ли необходимость в пересмотре сроков окончания отчетного периода?

• четко ли определены обязанности различных отделов по предоставлению друг другу данных?

• не слишком ли много времени тратится на подготовку отчета и слишком мало на его анализ?

• не являются ли причиной запаздывания по срокам несущественные изменения?

Это один из инструментов, позволяющих организациям выявить и устранить исходные причины, а не концентрировать свое внимание на следствиях.

Для достижения высокого качества необходима обратная связь с потребителем

Для достижения высокого качества организация должна включить потребителя в свой процесс принятия решений. Исследования показывают, что все больше организаций вовлекают своих потребителей в процесс выяснения следующих моментов.

• Какие им требуются продукция и услуги?

• Когда им требуются эта продукция и услуги?

• На каких условиях поставки они хотели бы получить эту продукцию и услуги (качество, время, цена)?

Используйте ошибки для извлечения урока, а не для обвинения

«Что вы сегодня для меня сделали?» — типичный вопрос, который задают как внутренние, так и внешние потребители. Поэтому организации приходится давать возможность людям непрерывно удовлетворять потребности клиентов. Президент торговой сети Wal-Mart считает, что одной из сильных сторон его компании является то, что она доверяет своим работникам, Не только сама организация должна говорить о передаче полномочий своим работникам, но и работники должны испытывать чувство сопричастности с программой, по ко

торой они работают. Если они сделают ошибку, пытаясь удовлетворить потребностям и пожеланиям внутренних и внешних клиентов, не следует критиковать работников. Вместо этого необходимо дать им почувствовать, что даже если они сделали ошибку, их попросят извлечь урок из этой ошибки, чтобы избежать ее в будущем. А также их попросят подумать о том, что могло бы быть сделано, чтобы избежать этой ошибки совсем. Такого рода упражнения должны быть задуманы именно как упражнения, а не как дисциплинарные меры.

Концентрирование внимания на особенностях

Под особенностями имеются в виду те специфические задачи или дополнительные шаги, которые влияют на размеры затрат на осуществление определенного вида деятельности. Приведенный далее рассказ о компании-производителе джинсовой одежды поможет прояснить концепцию использования особенностей. Модель джинсов XYZ выпускается или с молнией, или с застежкой на пуговицах посередине. Для пришивания молний и пуговиц используется разное оборудование. Компания может выстроить пришивание молний и пуговиц как два разных вида деятельности, что усложнит процесс бюджетного планирования. Или же организация может просто выделить такой вид деятельности как «Пошив джинсов модели XYZ».

Когда придет время готовить бюджет, компания может сравнить объемы выпущенной продукции по различию во времени и/или ресурсах на пошив джинсов с молнией и с пуговицами. Сравнивая объемы продукции вместо того, чтобы выделять два различных вида деятельности, организация может упростить бюджетную модель. (Более подробно эта методика изложена в главе 7

Принципы, которые необходимо применять при ПОБ

ПОБ позволяет выявить, какие изменения необходимо произвести в организации. Такой подход позволяет избавиться от страха, связанного с тем, что все увидят ваши проблемы. Интересно отметить, что в японских компаниях менеджеров поощряют выносить проблемы на обсуждение во время совещаний, чтобы выслушать идеи их коллег. В других странах, в том числе в США, в большинстве случаев традиция не одобряет вынесение проблем на совещания, поскольку могут подумать, что менеджер не способен самостоятельно решить свои проблемы. Последний пример отнюдь не свидетельствует о том, что такой подход является наиболее эффективным способом решения проблем.

Каждый сотрудник должен сконцентрировать свое внимание на том, как создается стоимость. Однако только лишь объявить работникам о том, что им следует подумать о создании стоимости, будет недостаточно, если организация не предоставит им необходимого инструментария для этого. В этой книге показано, как использование ПОБ помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых они участвуют, и как он может создавать стоимость.

Чтобы сделать любую организацию успешной, и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Бюджетное планирование на основе видов деятельности высвечивает необходимость всем принимать участие в создании стоимости и дает конкретные методики для овладения навыками сознания стоимости.

загрузка...