• Объяснение причин уменьшения стоимости при использовании традиционных методов планирования и бюджетирования.

• Обсуждение использования процессно-ориентированного бюджетирования (ПОБ) — activity-based budgeting (ABB) и калькулирования затрат исходя из особенностей продукции или услуг (далее — продукт-ориентированный учет затрат) в качестве эффективных методов создания стоимости.

«Цель – создание стоимости»

Перед компаниями, которые осознают необходимость создания стоимости, встает вопрос о том, как ее оценить. Предприятия, ведущие коммерческую деятельность, традиционно определяют стоимость с помощью финансовых показателей, таких как прибыль, коэффициент Р/Е (отношение цены за акцию к прибыли), поток денежных средств и доходность собственного капитала. В последнее время в качестве меры стоимости, созданной организацией, стали использоваться показатели акционерной стоимости, такие как экономическая добавленная стоимость и рыночная добавленная стоимость. Цель использования любых финансовых показателей -дать возможность акционерам оценить полученные организацией финансовые результаты.

Для некоммерческих предприятий, таких как бюджетные учреждения и некоммерческие организации, подход к созданию стоимости аналогичен, но они используют как внутренние, так и внешние показатели стоимости. Применительно к этим организациям расчет стоимости основан на учете общей суммы затрат на достижение конечных результатов, например, на строительство скоростного шоссе или на реализацию социальной программы. Отдача измеряется отношением благ, полученных обществом, к сумме затраченных средств. Достижение тех же результатов, но при меньших затратах, так же как и производство тех же благ, но за меньшие деньги, увеличивает стоимость, так же как производство больших благ, но при тех же затратах, создает стоимость.

Кроме стоимости, которую оценивают при помощи финансовых показателей, и коммерческие, и некоммерческие организации создают нематериальную стоимость. Часто это находит свое выражение в форме создания интеллектуального капитала, связанного, например, с достижением более глубокого понимания процессов и увеличением потенциала инноваций. Создание нематериальной стоимости может также выразиться в форме более тесных взаимоотношений, например, взаимоотношений с потребителями, что проявляется в лояльности к бренду. Или в удовлетворенности персонала, проявляющейся в снижении текучести кадров. Несмотря на то, что при существующих системах бухгалтерского учета измерить такую стоимость трудно, большинство финансовых и производственных работников согласны с тем, что для оценки стоимости, создаваемой предприятием, они чрезвычайно важны.

В данной книге основное внимание уделяется созданию стоимости, которую можно выразить при помощи финансовых показателей. Будет рассмотрено, какими путями можно создать стоимость, а также почему организации уделяют такое большое внимание созданию стоимости.

Как создается стоимость

Стоимость создается в том случае, когда потребители хотят покупать производимые организацией товары или услуги. Чтобы создать продукт/услугу, представляющую ценность для потребителя, организация должна перевести свое видение в стратегию с поддающимися определению задачами. Стоимость создается в результате выполнения следующих задач.

• Приобретение или рост рыночной доли (А).

• Увеличение темпов роста продаж (Б)

• Увеличение нормы прибыли (В).

• Сокращение издержек (Г).

• Сокращение налоговых платежей в денежной форме (Д).

• Увеличение оборачиваемости активов (Е).

• Уменьшение стоимости капитала (Ж).

Приобретение или рост рыночной доли

Рост прибыли компании на протяжении определенного времени создает стоимость. Для обеспечения своего роста компании используют огромное количество способов, начиная с внедрения производства новых товаров и услуг и заканчивая заключением стратегических союзов и покупкой компаний-конкурентов. Это ведет к стабильности, и, таким образом, уменьшает риски для ключевых участников в результатах деятельности компании.

Считается, что компания со стабильными доходами имеет более высокую предполагаемую стоимость по сравнению с компанией, чьи доходы подвержены колебаниям, несмотря на то что более волатильная компания будет иметь более высокую среднюю норму прибыли. Это происходит потому, что стабильность уменьшает поправку на риск при расчете стоимости капитала.

Увеличение темпов роста продаж

Еще одним способом создания стоимости является увеличение объема продаж и выручки от реализации. Компании могут увеличивать темпы роста объемов продаж, предлагая потребителям новые или усовершенствованные товары и услуги. Способы «выхода на рынок» являются основной составляющей увеличения выручки от реализации компании. Некоторые из них могут включать в себя метод прямых продаж сложных и дорогостоящих продуктов и услуг или каналы дистрибуции для товаров сырьевого типа. Стратегия продаж переносится на стратегию организации производства продукта, например, изготовление под заказ, конфигурацию под заказ или изготовление под отгрузку. Маркетинг и управление продуктом играют ключевую роль в принятии решений о том, за счет чего можно улучшить итоговые показатели результата деятельности.

Увеличение нормы прибыли

Увеличение нормы прибыли является важным способом увеличения стоимости. Существует ложный стереотип, что увеличение выручки от реализации ведет к увеличению прибыли. Зачастую компании обнаруживают, что это происходит не всегда. Задача создания стоимости требует от компаний увеличения прибыли при росте выручки от реализации. Рост, основанный на увеличении объемов, может улучшить норму прибыли за счет сокращения неиспользуемых мощностей и распределения постоянных затрат на больший объем произведенной продукции. Однако многие компании обнаруживают, что увеличение объемов часто приводит к увеличению постоянных затрат, если мощности и заторы не контролируются должным образом. Чтобы исправить такое положение, компании должны разобраться в требованиях, предъявляемых потребителями, наметить цели по каждому продукту и организовать работу на уровне мировых стандартов с использованием минимально необходимых мощностей.

Сокращение издержек

Сокращение издержек — очевидный способ создания стоимости. Издержки включают в себя себестоимость проданных товаров и услуг (материалы, трудовые затраты и накладные расходы), коммерческие, общехозяйственные и административные расходы, расходы на НИОКР. Хотя сокращение расходов в любой из этих категорий может дать немедленный положительный эффект, необходимо проявлять большую осторожность, чтобы не нанести ущерба конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Например, существенное сокращение всех расходов на НИОКР приведет к уменьшению расходов, но может потенциально повлиять на выручку от реализации будущих периодов, если основной вид деятельности компании — вывод на рынок новых продуктов.

Сокращение налоговых платежей в денежной форме

Последний фактор создания стоимости, связанный с отчетом о прибылях и убытках, нацелен на снижение налоговых платежей в денежной форме. Необходимо обеспечить как можно более низкую, не противоречащую законодательству, эффективную ставку налогообложения, поскольку средства, перечисляемые в бюджет, нельзя использовать для развития компании. Менеджеры должны разбираться в налоговых последствиях своих решений, которые, в свою очередь, влияют на уровень потока денежной наличности и прибыли.

Увеличение оборачиваемости активов

Многие компании не уделяют должного внимания использованию активов в качестве способа увеличения стоимости. Оборачиваемость оборотного капитала (представляющего собой совокупность сумм денежных средств, дебиторской задолженности, запасов и авансовых платежей за вычетом сумм кредиторской задолженности) можно увеличить многими способами. Целью является сокращение оборотного капитала для высвобождения денежных средств для реинвестирования или возврата акционерам. Компании должны контролировать виды деятельности, связанные с оборотным капиталом, чтобы иметь необходимые средства тогда, когда они потребуются. Компании должны также контролировать интеллектуальные активы (которые также называют капиталом знаний). Для ряда организаций интеллектуальные активы, такие как патенты, торговые марки, отношения с потребителями и поставщиками, знание отраслевой специфики, обученный персонал и знание своей компании являются во многих отношениях намного более ценными, чем их основные средства.

Производительность активов оптимизирует активы, требуемые компании, сокращая, таким образом, объем капитала, требующегося для достижения более высокой нормы доходности и, таким образом, для создания стоимости.

Уменьшение стоимости капитала

Последний способ создания стоимости состоит в уменьшении стоимости капитала, что может быть достигнуто путем изменения финансового рычага и повышением предсказуемости чистой прибыли . В связи с тем, что акционерное финансирование является долгосрочным, а значит, более рискованным для инвестора, чем долговое финансирование, оно характеризуется более высокой стоимостью капитала. Изменив структуру капитала в пользу более высокого удельного веса долговых обязательств, компании могут добиться более низкой стоимости капитала. Однако необходимо соблюдать осторожность и следить за тем, чтобы краткосрочные заимствования могли быть погашены в срок. Заимствования под более низкие процентные ставки также могут уменьшить стоимость капитала. В дополнение к поиску более низких процентных ставок компании могут проанализировать общую стоимость долговых обязательств. Сюда относится капитал, замороженный на счетах в виде компенсационных остатков, холдинговых счетов, и прочие непродуктивные пути направления использования.

Процессно-ориентированные бюджеты представляют собой более широкое поле деятельности и являются более понятными, чем ресурсно-ориентированные бюджеты. Из сравнения бюджетов, приведенных в примере, видно, что менеджер по бюджету крупной страховой компании пытался разработать для руководства более полезный и содержательный бюджет. Однако бюджету, состоящему из ресурсов (т. е. зарплаты, материалов, аренды), сложно дать руководству адекватную информацию. Каким образом руководство может, глядя на ресурсы, принять обоснованные решения? Исполнять процесс но ориентированный бюджет легче всем, потому что он основан на работе, которую выполняют люди.

Тем не менее организация с хорошим управлением будет искать ответы на вопросы, связанные с рабочей нагрузкой в любом случае. Однако разработка регламентированного процессно-ориентированного бюджета облегчает этот процесс и стимулирует возникновение намного большего количества вопросов и альтернативных вариантов. Он не только помогает менеджерам понять, на что тратятся деньги, но также и помогает им понять, какую работу нужно будет выполнять. Имея эту информацию, руководство может принять решение о том, как наилучшим образом использовать средства организации и что производить в результате этих инвестиций.

Планирование, нацеленное на создание стоимости, концентрирует свое внимание на ожидаемых видах деятельности и бизнес-процессах, как основе для получения необходимых ресурсов. Бизнес-процессы и виды деятельности, а не категории затрат — вот те важные области, на которых необходимо сосредоточить свои усилия при создании стоимости.

Ключевым моментом любого успешного плана или бюджета является закрепление финансовой и операционной ответственности на пути к реализации видеиия и стратегии компании. Планирование, нацеленное на создание стоимости, увязывает операционную деятельность с финансовым процессом. Поэтому для достижения финансовых результатов первостепенное значение

имеет контроль и управление результатами операционной деятельности.

Преимущества использования ПОБ с калькулированием затрат исходя из особенностей продукции и услуг

Далее в книге будет рассмотрен процесс внедрения процессно-ориентированного бюджетного планирования с калькулированием затрат исходя из особенностей продукции и услуг. Книга состоит из трех частей: обзорной части, принципов процессно-ориентированного бюджетирования и методологии, включающей в себя иллюстрированный кейс, также приводятся примеры деятельности отдельных компаний.

Кроме настоящей, первой главы, которая посвящена движущим факторам создания стоимости, обзорная часть включает в себя главу 2, в которой рассматриваются проблемы, с которыми обычно сталкиваются при использовании традиционного бюджетирования, и закладываются основы для перехода к описанию процессно-ориентированного бюджетирования, и главу 3, в которой описывается связь стратегии с бюджетным процессом.

Во второй части книги даются основы процессно-ориентированного бюджетирования посредством формулирования его основных принципов. В главе 4 приводится общая схема перевода положений стратегии компании в формат процессов и видов деятельности. В главе 5 описываются методы прогнозирования выручки от реализации в зависимости от спроса, объемов производства и рабочей нагрузки. В главе 6 раскрывается влияние степени использования мощностей. Концепция и применение методики калькулирования затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, изложены в главе 7.

В третьей части представлена методология внедрения процессно-ориентированного бюджетирования. Начинается она с главы 8, которая посвящена построению бюджета по видам деятельности. В главе 9 описывается анализ и окончательная доработка бюджетов по видам деятельности. Применение этой информации продемонстрировано в главе 10. Затем следует обзор методов анализа отклонений от стратегии и рекомендации по планированию, содержащиеся в главе П, и составление отчетности по результатам работы и ее анализ в главе 12. Эта часть книги заканчивается описанием мер по совершенствованию на уровне организации, изложенных в главе 13.

Глава 14 является обобщающей и уделяет основное внимание тому, как начать работу над бюджетом. В Приложении А приводится методика установки плановых показателей, в том числе учета в бюджетном планировании результатов исследований потребительских предпочтений, ключевых компетенций, сравнительного анализа компании с другими компаниями отрасли, комплексного анализа видов деятельности и обратного инжиниринга процессов. В Приложении Б приведены несколько примеров конкретных компаний. В книгу также включен глоссарий терминов.

• Преимущества, которые дает использование процессно-ориентироманного бюджетного планирования (ПОБ) с учетом особенностей продуктов и услуг.

Традиционное бюджетирование: почему большинству организаций его недостаточно

В этой главе показано, каким образом большинство организаций осуществляет свое бюджетное планирование и составляет отчетность, а также отмечены проблемы, возникающие при использовании традиционных методов бюджетного планирования. Имея эти сведения, вы сможете передать коллегам полученную информацию о преимуществах процессно-ориентированного планирования с учетом особенностей продуктов и услуг, применение которых будет способствовать повышению стоимости компании.

Типичный процесс бюджетного планирования — упражнение с электронными таблицами

Во многих организациях процесс бюджетного планирования начинается с того, что руководители старшего звена объявляют об общих направлениях предстоящего процесса бюджетного планирования. Отдел маркетинга прогнозирует прирост объема продаж на уровне 10 %. Затем большинство менеджеров просто увеличивают свои бюджеты на те же 10 %. Таким образом в общих чертах они составляют свои новые бюджеты. Вопросы такие: «На каком информативном фундаменте строится каждое из таких решений? На маркетинговых прогнозах? На издержках и недочетах прошедших периодов? Как изменилась рабочая нагрузка в каждом отделе? Что делается в целях совершенствования видов деятельности и бизнес процессов? Как можно планировать бюджет предстоящего года на основе прошлогодней информации?»

Большинство организаций осуществляет бюджетное планирование неэффективно и использует при этом электронные таблицы. В колонке «А» менеджеры проставляют прошлогодние цифры. В колонке «Б» они задают формулу, которая использует прошлогодние цифры из колонки «А» и перемножает данные прошлогодних затрат на прогнозируемый прирост объема продаж. Как и следует ожидать, следующим шагом является копирование формулы для всех последующих статей затрат.

Традиционная практика бюджетного планирования, состоящая в процентном увеличении прошлогодних затрат на основе прогнозируемой выручки, не является ни практичной, ни логичной. Следует задать ряд вопросов.

• Что такой процесс бюджетного планирования с использованием электронных таблиц дает руководству?

• Какую информацию для практического использования они получают из этих цифр?

• Какое влияние эти новые бюджеты оказывают на внутреннюю организацию труда в этих организациях?

• Правильны ли прогнозы? А если нет?

Что произойдет, если такая практика будет продолжаться нагана в год? Бюджеты будут расти, а выручка от реализации и объемы даже падать. Что будет? Убытки!

Традиционная практика бюджетного планирования концентрирует свое внимание на входящих ресурсах, а не на выходных результатах

При составлении типичного бюджета используются финансовые термины, а не операционные. Например, планируя деятельность своего отдела, руководитель центра обработки телефонных звонков не рассуждает о терминах стоимости аренды, материалов или персональных компьютеров. Вместо этого он мыслит в формате рабочей нагрузки (т. е. количества телефонных звонков), неравномерности нагрузки (т, е. как количество телефонных звонков меняется в течение дня, недели, месяца), и распределяет персонал в соответствии с прогнозируемой рабочей нагрузкой и степенью ее неравномерности.

С этой же точки зрения подумаем о баскетболисте. Имеет ли какое-либо значение для баскетбольных болельщиков то, как часто спортсмен бегает на стадионе, отжимается, взбегает вверх по лестничным пролетам? Нет, для баскетбольных болельщиков важен конечный результат, или сколько раз он забросил мяч в корзину. Точно так же и менеджерам следует основное внимание уделять выходным результатам, а это — подготовленные к оплате платежные ведомости, согласованные контракты и сформированные отчеты о эффективности деятельности. Для того чтобы рассчитать, сколько и каких ресурсов потребуется для выполнения видов деятельности, которые необходимо осуществить для получения конечного результата, очень важно знать, каков ожидаемый результат.

Традиционная практика бюджетного планирования не выделяет и не объясняет характерных особенностей продукции и потребителей, которые вызывают вариации издержек

Не имея информации о том, каким образом выпускаемая продукция влияет на возникновение вариаций издержек, организация не сможет определить, какие действия следует предпринять. В результате менеджеры будут сосредоточивать свои усилия, направленные на совершенствование деятельности, не там, где это необходимо, или тратить время на решение совсем не тех проблем.

Например, предприятие, производящее джинсы, может обнаружить, что при использовании ткани белого цвета необходимо будет производить чистку оборудования в течение производственного цикла, для того чтобы на ткани не было пятен машинного масла. В то время как при работе с тканью синего или черного цветов этого дополнительного этапа работ не потребуется. Если в течение года соотношение использования белой и цветной ткани изменится, это приведет к изменению себестоимости продукции.

Традиционная практика бюджетного планирования не учитывает особых характеристик потребителей, которые вызывают вариации издержек. Например, для некоторых потребителей приемлема доставка товара только в определенное время суток. Доставка в другое время обычно отклоняется, что приводит к необходимости повторной доставки или штрафным санкциям. Категории потребителей, которые выставляют штрафные санкции за плохое качество, или которые заказывают срочную доставку, являются примерами источников вариаций издержек на обслуживание потребителя. Каждая из этих особых характеристик потребителей увеличивает издержки. Если организация не разберется в том, каким образом особенности потребителей влияют на структуру затрат организации, эти затраты могут выйти из-под контроля.

Традиционная практика бюджетного планирования не способствует постоянному совершенствованию деятельности

Как уже говорилось выше, процесс бюджетного планирования зачастую осуществляется с помощью электронных таблиц, когда недочеты прошлого года встраиваются в бюджет текущего года. Регламент, позволяющий постепенно вводить в практику бюджетного планирования необходимые усовершенствования, нередко отсутствует.

Типичным начальным пунктом бюджетного процесса в традиционной практике бюджетного планирования является имеющаяся ресурсная база и существующий уровень выполнения хозяйственной деятельности. Для того чтобы в системе планирования можно было предусмотреть возможность ее постоянного совершенствования, необходимо сначала определиться с тем, а что же следует понимать под существующим уровнем хозяйственной деятельности. Какие услуги или товары производятся каждой частью предприятия? С каким уровнем качества они производятся? Для того чтобы предусмотреть в системе возможности ее постоянного совершенствования, необходимо знать, каким образом оценивать качество, своевременность, потребительскую удовлетворенность, ряд других характеристик, а также себестоимость.

Существует точка зрения, что постоянное совершенствование заключается только в снижении затрат. Но такой подход может привести к неоправданному сокращению издержек, что принесет организации вред.

Например, если центр обработки телефонных звонков работает по стандарту «лучший в своем классе », то сокращение издержек на произвольно рассчитанное количество звонков, как процент от существующих затрат, будет деструктивным. Если компания существенно сократит свои затраты в областях, связанных с обслуживанием клиентов, могут появиться недовольные потребители предоставляемой услуги. По этому же принципу для достижения своих стратегических целей компания может обоснованно пойти на увеличение финансирования в таких областях, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы или маркетинг.

Необходимость мероприятий по постоянному совершенствованию системы не ограничивается только компаниями частного сектора. Бюджетным организациям также необходимо учиться совершенствовать свою деятельность, потому что они также не являются неуязвимыми перед лицом требований постоянно меняющегося мира. Например, продолжает расти конкуренция между Почтовой службой США (U.S. Postal Service) и компанией FedEx. Многие бюджетные организации федерального уровня находятся в стадии завершения проекта А-76 по изучению внутренних процессов и определения того, целесообразно ли федеральному правительству отдавать на аутсорсинг сторонним организациям ключевые бизнес-процессы и услуги. Не так давно в газетной статье говорилось, что девиз военно-морских сил: «Делать больше при меньших ресурсах». В условиях масштабного сокращения численности вооруженных сил перед каждым ставится задача работать лучше. Задача постоянного совершенствования стоит во всех секторах — как в общественном, так и в частном.

Некоторые организации вынуждают своих работников осуществлять постоянное совершенствование, ставя перед собой во время ежегодного бюджетного планирования задачи, заключающиеся в сокращении издержек. Если бюджет урезают, члены организации вынуждены находить еще лучшие, более быстрые и экономичные способы производства той же продукции или услуги. Пример 2.1 иллюстрирует эту точку зрения.

Пример 2.1. Постоянное совершенствование возможно

Билл, типографский наборщик, построил свой бизнес благодаря собственной репутации, основанной на быстрой доставке, точности, качестве и своей способности быть в курсе всех новинок в программном и аппаратном обеспечении, которые могут быть использованы в верстке страницы. Его клиенты могли заказывать ему выполнение проектов с использованием разнообразных пакетов программного обеспечения и платформ оборудования.

Для того чтобы быть в курсе всех возможных изменений в программном и аппаратном обеспечении, Билл каждый год обновлял имеющиеся у него компьютерные системы и программное обеспечение, а также закупал новые. Стоимость «того, чтобы быть в курсе» была убийственна для прибыли его компании, не говоря уже о времени, которое уходило на то, чтобы обучить персонал работе с каждой новой программой. Финансовых ресурсов не хватало на то, чтобы отслеживать все изменения, но без новых знаний он бы растерял клиентов. Он должен был найти способ вводить все новшества и при этом не тратить на это больше средств. Стив, консультант по компьютерам, посоветовал Биллу купить одну программу, разработанную крупной компанией-производителем компьютеров, с помощью которой можно было читать и конвертировать файлы из одной платформы в любую программу по своему выбору, Переход на эту программу позволил ему работать с еще большим количеством разнообразных продуктов. Это программное обеспечение помогло Биллу сэкономить деньги на оборудовании, программном обеспечении и обучении персонала, Ему удалось усовершенствовать весь операционный процесс и при этом сократить расходы на переоборудование и переобучение. Он нашел способ провести усовершенствования и одновременно сэкономить деньги в долгосрочной перспективе. Постоянное совершенствование может принести дополнительную прибыль.

В центре внимания традиционного бюджетного планирования – центры затрат, а не совершенствование бизнес-процессов

Традиционное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на отдельных центрах затрат, в число которых входят отделы, подразделения и дочерние предприятия. Межфункциональные бизнес-процессы зачастую игнорируются. Например, большинству организаций сложно было бы определить полную стоимость осуществления планово-бюджетного процесса, привлечения нового клиента, разработать новый продукт/услугу или пригласить на работу или обучить одного работающего. Они могли бы назвать вам величину бюджета планово-экономического отдела или бюджета отдела обучения

персонала, но во многих случаях они не смогли бы назвать вам обитую стоимость разработки бюджета, в том числе это не могут сделать и те сотрудники, которые участвовали в подготовке, консолидации и анализу бюджета. Точно так же они назвали бы вам величину бюджета отдела кадров, или отдела охраны или отдела по обучению персонала. Однако сказать вам, сколько будет стоить нанять и обучить одного нового работника и получить для него разрешение на доступ к работе у службы охраны было бы для них затруднительным.

Поскольку большинство организаций не концентрирует свое _е внимание на межфункциональных процессах, у них возникают сложности с постоянным совершенствованием бизнес-процессов. Вместо этого они время от времени привлекают на помощь методы реинжиниринга для совершенствования конкретного процесса.

Традиционное бюджетное планирование не контролирует затраты в период роста бизнеса

Хотя рост бизнеса может замаскировать на время плохой контроль за затратами, в конце концов рост заканчивается или замедляется. Проанализируйте деятельность нескольких крупных компаний за последние 20 лет, и вы увидите, что происходило, когда их рост заканчивался или замедлялся, а компании не уделяли должного внимания контролю за затратами. Организации должны контролировать затраты, чтобы иметь возможность реинвестировать имеющиеся в наличии ресурсы для обеспечения постоянного роста и создания стоимости, как это показано в примере 2.2.

Организации должны начинать контролировать издержки в хорошие времена, а не в период замедления роста прибыли. Они должны реинвестировать сэкономленные средства для повышения стоимости компании и стимулирования дополнительного роста. Хороший пример дает здравоохранение. Ввиду того, что программа бесплатного медицинского обслуживания была полностью реформирована, бюджеты затрат сокращаются на 10 % в год. Без правильного понимания специфики затрат, организации, работающие в системе здравоохранения, столкнутся с уменьшением выручки от реализации услуг и, что еще важней, понесут убытки.

Традиционная практика бюджетного планирования потворствует играм с бюджетом

Во время планово-бюджетного цикла многие руководители среднего уровня занимаются разработкой плана и составлением бюджета. У этих менеджеров есть определенное понимание целей организации, а также общие рекомендации по планированию и составлению бюджета (такие, как общие направления деятельности организации и средний размер повышения заработной платы сотрудников). Однако зачастую у них отсутствует видение картины в целом. Разрабатываемые планы и бюджеты основываются на том, что им известно, и что они в состоянии предсказать исходя из их очень ограниченного знания того, в чем заключаются цели организации. По большей части их планы и бюджеты возвращаются после рассмотрения руководителями старшего звена с пометками о том, что в затратной части бюджета цифры слишком высоки, а в части выручки от реализации слишком низки.

Затем начинается этап переговоров. Те менеджеры, которые лучше владеют навыками ведения переговоров, нередко могут доказать, что потребности их отдела имеют первостепенную важность. Они убеждают руководителей старшего звена, что при таком бюджете их отдел сможет быть полезным в достижении целей организации. Каждый менеджер, в свою очередь, претендует на главную роль в гонке заполучение бюджетного финансирования.

Иногда победителем оказывается тот менеджер, который больше всех раздувает свой бюджет, так что когда впоследствии руководство урежет бюджет, его бюджет будет урезан в наименьшей степени. Вообще-то некоторые менеджеры заранее оценивают, насколько представляемый ими на рассмотрение бюджет может быть уменьшен, и завышают его именно на эту сумму. Таким образом, бюджетный процесс фактически становится игрой-угадайкой, заключающейся в том, в какой степени, по мнению менеджера, его бюджет будет уменьшен на каждом уровне его рассмотрения, а затем происходит увеличение бюджета на такую величину, чтобы окончательный результат представлял собой цифры, с которыми можно безбедно работать.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает интенсивность вида деятельности

При традиционной практике разработки планов, бюджетов и подготовки отчетов не принимается во внимание интенсивность конкретных видов деятельности. Они не учитывают, сколько платежных ведомостей нужно будет составить, или сколько ордеров на закупку нужно сформировать для того, чтобы выполнить данный конкретный вид работ. Обычно рабочая нагрузка не является регламентированной частью процесса, как не является она и частью ежемесячных отчетов. Эффективные менеджеры учтут рабочую нагрузку в процессе подготовки бюджета своего отдела или центра затрат. Однако для большинства организаций она не является регламентированной процедурой бюджетного процесса. Пример 2.3 иллюстрирует эту точку зрения на простом использовании бюджета с неправильно учтенной рабочей нагрузкой.

Пример 2.3. Сверхурочное время значительно увеличивает затраты и снижает прибыль

В юридической конторе МакМиллана и Карсона работает 25 человек. В преддверии праздников старший партнер решил преподнести каждому сотруднику подарок в виде корзины с подобранными персонально для каждого конкретного работника деликатесными продуктами. Он заказал у Робин Литтлфидд, работающей в компании Gift Basket Shoppe, комплектацию корзин и их доставку каждому работнику перед Рождеством по цене в 50 долларов каждая. Он подумал, что рождественский сочельник, последний рабочий день перед праздниками, будет подходящим днем для доставки, но конкретную дату доставки в контракте не указал. Робин попросила выйти на работу в напряженные праздничные дни только двоих сотрудников. Она не сомневалась, что в таком составе они смогут сформировать и доставить к рождественскому сочельнику 25 корзин с продуктами. Робин предусмотрела в декабрьском бюджете затраты на сумму 2 тыс. долларов (так же, как и во все другие месяцы) для оплаты труда своих помощников. 15 декабря позвонил старший партнер и попросил доставить корзины на следующий день, с тем чтобы его сотрудники смогли забрать их по домам после корпоративной рождественской вечеринки. Чтобы успеть с доставкой, Робин заплатила своим помощникам в двойном размере, чтобы они согласились работать в ночную смену. Сразу же норма прибыли на корзины с деликатесами у Робин значительно снизилась из-за увеличения размеров оплаты труда. Ошибка Робин состояла в том, что при планировании она не учла увеличения рабочей нагрузки. Если бы при составлении бюджета она правильно учла увеличение рабочей нагрузки, она бы предусмотрела рост затрат на доставку рождественских корзин, предусмотрела бы оплату сверхурочного времени в составе затрат, или, возможно, нашла бы другие способы оказания услуги с минимальным увеличением затрат.

Традиционное бюджетное планирование не использует финансовую отчетность, бизнес-процессов

Лишь очень немногие организации начали изучать финансовую отчетность бизнес-процессов. Еще меньше организаций уже ведут учет по бизнес-процессам, представляющим собой взаимосвязь взаимозависимых видов деятельности, связанных друг с другом конечным результатом, в создании которого они все участвуют. Виды деятельности связаны между собой, потому что отдельное событие инициирует первый вид деятельности в составе процесса, которое затем приводит в действие последующие виды деятельности (примеры 2.4 и 2.5).

Пример 2.4. Бизнес-процессы и виды деятельности продавца

Такой вид деятельности, как подготовка предложения, возможно и отличается от ценообразования на продукт/услугу, но оба они являются частью деятельности по маркетингу и сбыту. Продавец может выполнять

бесчисленное множество видов деятельности, в том числе привлечение

покупателей, поездки на объекты покупателей, подготовка предложений, презентация предложений, а также подготовка/подписание контрактов. Все эти виды деятельности являются частью бизнес-процесса

«Привлечение покупателей».

Есть и другие виды деятельности, в которых может участвовать продавец, такие, например, как рассмотрение жалоб покупателей. Этот вид деятельности является, возможно, не частью бизнес-процесса «Привлечение покупателей», а частью бизнес-процесса «Работа с покупателями». Также, если продавцы участвуют в работе групп по разработке новых идей для покупателей, этот вид деятельности будет частью бизнес-процесса «Разработка новых продуктов».

Все затраты, связанные с маркетингом и сбытом, относятся к затратам отдела маркетинга и сбыта. Однако при рассмотрении различных бизнес-процессов оказывается, что виды деятельности, относящиеся к определенному бизнес-процессу, зачастую могут осуществляться различными функциональными структурами организации. Анализ всех видов деятельности помогает избежать проблем, связанных с перераспределением части работы между различными функциональными структурами. Таким образом, традиционные бюджеты не дают правильного понимания взаимозависимостей, существующих между видами деятельности и отделами.

Концепция бизнес-процесса применима к бюджетным организациям в той же степени, что и к частному сектору. Федеральная налоговая служба определила шесть основных бизнес-процессов. Это позволило организовать работников вокруг этих шести бизнес-процессов, каждый из которых является ориентированным на потребителя.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает уровень обслуживания

Работники компании оказывают услуги сторонним потребителям, когда они осуществляют доставку товара, реагируют на просьбу потребителя или предоставляют услуги по техническому обслуживанию проданного товара. Услуга предоставляется внутренним потребителям (т. е. другим отделам, подразделениям), когда организация выписывает чеки на оплату (например, еженедельные или ежемесячные), или когда они готовят, анализируют или рассылают управленческую отчетность организации. Традиционные бюджеты не учитывают уровень (объем) услуг, оказываемый работниками при выполнении ими своих функций. Традиционные бюджеты также не способны выявить, каким образом работа персонала повышает стоимость компании.

Уровень обслуживания тесно связан и с рабочей нагрузкой. Например, при рассмотрении регулярности выплаты заработной платы можно сказать, что количество работающих — это уровень рабочей нагрузки, а регулярность выплат, точность выплачиваемых сумм и их своевременность являются составными частями уровня обслуживания. Даже при неизменном количестве работников изменение уровня обслуживания (т. е. частоты, с которой производятся выплаты заработной платы) повлияет на бюджет отдела заработной платы. Также прием на работу или увольнение работников тоже повлияет на затраты отдела заработной платы, потому что будет больше работы по оформлению новых работников или по особому оформлению окончательных расчетных листов. Таким образом, еще одним важным параметром, который необходимо учитывать в процессе бюджетного планирования, является уровень обслуживания.

Традиционное бюджетное планирование не учитывает потери

В большинстве организаций традиционное бюджетное планирование скорее скрывает, чем выявляет потери. В некоторых организациях составляют отчеты о стоимости качества или отчеты о стоимости несоответствия. Эти отчеты способны выявить лишь частичные аспекты потерь, но не способны вести учет потерь на постоянной основе и в полном объеме. В них зачастую отражаются традиционные затраты на предотвращение потерь, затраты на работы по проведению оценки/инспекционного контроля, а также затраты на внутренний и внешний брак. Такие отчеты составляются на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе, в зависимости от конкретной организации. Размеры затрат, не способствующих созданию стоимости, которые удалось выявить и учесть в таких отчетах, варьируются в зависимости от организации. Процессно-ориентированный бюджет способен выявить потери и не приносящие добавленной стоимости статьи для их четкого и быстрого анализа руководством. Это позволит начать работу по уменьшению или устранению потерь, не способствующих созданию стоимости.

Традиционное бюджетное планирование не увязывает стратегию с бюджетом

Большинство людей полагает, что за стратегию организации отвечает старшее руководство. Кроме того, они считают, что те работники, которые в процессе работы непосредственно контактируют с потребителями, не отвечают за стратегию. Многие работники думают, что стратегия — это нечто такое, что старшее руководство усиленно рекламирует в годовых отчетах или служебных записках, что стратегия скорее формальность, чем план действий.

Планирование, управляющее стоимостью, основанное на ПОБ и учете по характеристикам продуктов, делает каждый отдел и каждого работника ответственными за создание стоимости путем:

• четкой формулировки стратегических и финансовых целей организации;

• увязывания бюджета с экономической стоимостью;

• создания атмосферы повышенного доверия к работникам; ~

• определения рабочей нагрузки;

• отстаивания необходимости постоянного совершенствования,

• определения бизнес-процессов, необходимых для достижения этих, целей;

• использования особенностей продуктов для понимания источника вариаций затрат по продукту;

• использования специфических характеристик потребителей для того, чтобы понять, как потребители способствуют возникновению вариаций затрат. _|(<

Традиционное бюджетное планирование не концентрирует своего внимания на наличии неиспользуемых функциональных возможностей

Традиционное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на постоянных и переменных издержках, что приводит к теоретическим спорам о том, какие издержки считать постоянными, а какие переменными. Некоторые полагают, что только затраты на сырье и некоторые материалы являются переменными издержками. Другие считают, что все расходы являются переменными, и это действительно так в долгосрочной перспективе. Некоторые менеджеры полагают, что расходы на оплату труда являются постоянными, в то время как другие относят их к категории переменных.

Традиционные бюджеты редко бывают увязаны со стратегией организации. Эту точку зрения может подтвердить небольшой пример. Посмотрите на ваш обычный годовой бюджет. Если вы его проанализируете, скажет ли он вам что-либо о стратегии вашей организации? Такое случается редко. Финансовый язык, на котором написан традиционный бюджет, не описывает основные компетенции или

ключевые действия, которые необходимы для активного развертывания общей стратегии организации. Но большинство организаций это не беспокоит.

Как только постоянные затраты будут определены, начинает превалировать отношение, заключающееся в том, что работники мало что могут поделать с постоянными затратами, потому что они постоянны.

Вместо этого бюджетное планирование должно концентрировать свое внимание на неиспользуемых функциональных возможностях, что в большей степени будет способствовать принятию необходимых мер. После того, как менеджеры выявят наличие неиспользуемых функциональных мощностей, они смогут найти способы их продать, консолидировать, сдать в аренду и/или сохранить для будущего периода роста. Осознание того, каким образом можно использовать не используемые в данное время функциональные возможности, предоставляет большее поле для деятельности, чем классификация затрат на постоянные и переменные.

Достижение совершенства путем устранения потерь

Вопрос о реальности полного недопущения потерь спорный, однако лучше предоставить возможность вести этот спор философам, так как при такой постановке вопроса не учитывается очень важная мысль: каждая организация сможет увеличить свою норму прибыли, если сделает наличие у нее потерь очевидным. Только после этого можно планировать мероприятия по сокращению таких затрат. Рынок и/или организационная стратегия диктуют, что потери необходимо искоренять.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сфугнтировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции. Это позволит группам специалистов по совершенствованию бизнес-процессов сконцентрировать свое внимание на вопросах, почему организация несет не создающие добавленной стоимости затраты, и что можно сделать, чтобы от них избавиться.

Многие компании предпочитают вводить дополнительные уровни, вместо того чтобы просто разделить виды деятельности на создающие и не создающие добавленную стоимость. Для обеспечения прозрачности можно использовать и другие характеристики, такие как, например:

• высокая, средняя и низкая добавленная стоимость;

• создающие добавленную стоимость, не создающие добавленной стоимости и поддерживающие хозяйственную деятельность;

• критичные или некритичные для обеспечения выполнения миссии организации;

• первичные и вторичные.

Такая маркировка придает больше веса задаче обеспечения прозрачности в целях последующего совершенствования, а не в целях критики работы отдельных работников. Часто бывает так, что нарушения имеются в самом процессе, а не у работника.

Каждый работник должен понимать, каким образом можно снизить или устранить потери. Руководство может иметь разумный план действий по устранению потерь, но если этот план не будет доведен до работников и в нем не будет подчеркнуто, что такой план служит

интересам всех членов организации, то даже самый лучший план не будет реализован.

Достижение высокого качества за счет снижения при рабочей нагрузки

Например, организация может сократить число расшифровок по каждому процессу закрытия отчетного периода, или сократить количество отчетных периодов в году, по результатам которых готовится финансовая отчетность. Кроме этого, организация может сократить количество бюджетов, которые она разрабатывает каждый год. Если в организации разрабатывается 5-летний стратегический бюджет, годовой операционный бюджет и корректировочный годовой бюджет в середине года, она вполне может отказаться от корректировочного бюджета в середине года, и, таким образом, сэкономить и время работников, и средства, связанные с затратами на подготовку и распространение еще одного вида бюджета. Или же организация может уменьшить требования к бюджету или усовершенствовать процесс так, чтобы на подготовку бюджета тратилось меньше усилий.

Пример 2.6. Учет постоянных издержек стоит компании MuchoPlastic больших денег

Компания MuchoPlastic, Inc. занимается выпуском кредитных карт и может изготовить 1000 карт за одну рабочую смену, Таким образом, за три смены она может изготовить 3000 карт. Представьте, что постоянные затраты на изготовление 3000 карт составляют 3000 долл., или 1 долл. на карту за три смены. В настоящее время компания работает лишь в две смены. Если компания работает только в две смены, она изготовит только 2000 карт. В соответствии с традиционным бухгалтерским учетом, руководство должно взять сумму в 3000 долл. и разделить ее на 2000 карт, изготовлен ных за две смены, чтобы определить величину постоянных затрат из расчета на карту, что составит 1,5 долл, на карту.

Представим, что в следующем году объем выпуска сократился до 1000 карт. Бухгалтерия разделит постоянные издержки в размере 3000 долл, на 1000 карт и получит 3 долл. на карту. А теперь представьте себе выражения лиц производствен ных менеджеров, когда им сообщат, что себестоимость продукции выросла с 1,5 до 3 долл. за карту. Бухгалтеры бы объяснили этим менеджерам такую перемену тем, что им необходимо взять полную сумму постоянных издержек и поделить ее на планируемый объем, с тем, чтобы рассчитать затраты на единицу продукции. Для бухгалтера такое объяснение может быть и будет звучать логично. Однако для производственников такое объяснение лишено смысла. Единственное, что производственник или маркетолог понимает, это то, что затраты на тиснение карт возросли с 1,5 до 3 долл. за штуку.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей

К практическим функциональным возможностям относятся профилактическое обслуживание, модернизация, время простоя во время праздников ит. д. В примере 2.6 практические функциональные возможности компании MuchoPlastic основаны на трехсменной пятидневной рабочей неделе. В других организациях может быть установлена трехсменная семидневная рабочая неделя, если это имеет смысл. Тем не менее в этом примере предполагается пятидневная рабочая неделя. Таким образом, практическая функциональная возможность при пятидневной трехсменной рабочей неделе заключается в изготовлении 3000 карт, и в этом случае 3000 долл. будут отнесены и распределены на изготовление 3000 карт. При таком подходе получим затраты, равные 1 долл. на карту (3000 долл. делятся на 3000 карт), как и показано в примере 2.6.

Если компания производит только 2000 карт за 1 долл. за карту, то в этом случае затраты составят только 2000 долл. Но фактически компания тратит 3000 долл., и что же ей делать с затратами в 1000 долларов — разницей между 3000 долл., составляющими сумму фактических постоянных издержек и 2000 долл., которую мы только что рассчитали? Сумма 1000 долл. должна быть отнесена на счет «Избыточная мощность». Что произойдет, когда компания начнет производить 2400 карт с затратами в 1 долл. на карту при общей сумме затрат в 2400 долл.? Ее избыточные функциональные возможности будут составлять 600 долл. (3000 долл. фактических постоянных затрат минус 2400 долл.). Таким образом, компания не использует для получения выгоды функциональные возможности на сумму в 600 долл.

Те, кого учили работать с постоянными и переменными издержками, могут быстро увидеть, что расчет используемых и неиспользуемых функциональных возможностей является более последовательным способом анализа затрат. В большинстве случаев организациям нет никакой необходимости подразделять затраты на постоянные и переменные. В данном случае в MuchoPiastic должны осознать, что они используют только часть своего потенциала (работают

только в две смены). Если бы они работали на полную мощность (т. е. в три смены производили бы 3000 карт), то тогда они могли бы распределить свои издержки на изготовление 3000 карт.

Некоторые бухгалтеры могут озаботиться тем, как учитывать неиспользуемые финансовые функциональные возможности. Более важным вопросом, однако, является то, как управлять функциональными возможностями. Как только этот вопрос будет решен, бухгалтеры смогут определить наилучший способ отнесения затрат, связанных с неиспользуемыми функциональными возможностями.

Зависимость создания стоимости от синхронизации цепочек поставок

Задача создания стоимости требует от организации синхронизации и координации деятельности в своей собственной структуре, как это показано в примере 2.7. Однако в этот процесс в рамках такой координации должны быть также вовлечены потребители организации и внешние поставщики. Такая синхронизация цепочек поставщик — организация-потребитель является ключом к созданию стоимости. Процессно-ориентированное бюджетное планирование позволяет организациям координировать работу своих собственных отделов, а также работу потребителей и поставщиков.

Пример 2.7. Устранение стен» между отделами

Xerox и General Electric — те две компании, которые получили признание на общенациональном уровне за свои инициативы по ликвидации «стен» между своими отделами/центрами затрат. General Electric говорит о необходимости «безбарьерности», подчеркивая важность устранения барьеров между уровнями руководства, а также между компаниями и ее поставщиками и потребителями. Теоретически любая уборщица, работающая в General Electric, может позвонить напрямую председателю совета директоров General Electric, если на то будет причина. В некоторых ведущих компаниях-автопроизводителях рабочий сборочного производства может попросить о встрече с вице-президентом по НИОКР.

Целью такой встречи может быть предложение своих соображений по поводу того, как можно усовершенствовать продукцию или для уведомления отдела НИОКР о проблемах с дизайном автомобиля. Раньше отношения организаций с их поставщиками были «враждебными». Заказ получал тот, кто предлагал более низкую цену. Теперь организации устанавливают партнерские отношения с поставщиками, консолидируя таким образом базу поставщиков. Например, в статье, опубликованной в газете Wall Street Journal, сообщалось о том, каким образом таким компаниям, как Xerox, Motorola, Ford и Texas Instruments, удалось в значительной мере сократить количество поставщиков. Торговая сеть Wal-Mart тратит огромное количество времени — своего и своих поставщиков — на планирование. Как при заключении брака, они берут на себя обязательство работать друг с другом. Частью такого сотрудничества является то, что даже офисы некоторых продавцов располагаются в тех же зданиях, что и офисы их клиентов. Продавцы например, находятся на виду у отделов планирования производства организации, Некоторые компании даже разрешают своим продавцам размещать заказы от имени организации. Другие продавцы оказываются в значительной степени вовлеченными в разработку дизайна или продвижение товара. Некоторые компании используют системы электронного обмена данными, с помощью которого производственный персонал потребителя клиента напрямую взаимодействует с диспетчерским персоналом поставщика. Эта процедура минует отдел закупок потребителя, а также отдел продаж и отдел приема заказов поставщика. Исторически неприятельские отношения между поставщиком и потребителем трансформировались во взаимовыгодную комбинацию, существенно сокращая время исполнения заказа и затраты. Продавец перераспределяет ресурсы из сферы продаж и маркетинга в пользу видов деятельности, которые больше ценятся потребителем. Одним из таких примеров является закрепление ресурсов за такими видами деятельности, как совершенствование концепции продукта и услуги. Поскольку у продавца имеется гарантированный покупатель, он может более эффективно планировать свою деятельность, обеспечивая постоянный объем работ и постоянный денежный поток,

Достижение высокого качества означает управление причинами, а не последствиями

Одним из основных компонентов создания стоимости является необходимость того, чтобы организация контролировала процессы, а не их результат. Концентрировать внимание на уже свершившихся фактах — слишком поздно. Организация должна определить, как она может контролировать виды деятельности и бизнес-процессы

во время их осуществления, а не на основе их результатов тогда, когда они уже завершились. При осуществлении контроля за видами деятельности необходимые меры могут быть приняты своевременно, что предотвратит необходимость расходов, которые нужно будет понести в связи с переделками или браком.

Говоря о качестве, результаты можно обсуждать с использованием причинно-следственных диаграмм, которые еще называют «елочными» диаграммами или диаграммами шиканы (по имени человека, который, как полагают, и изобрел их). При использовании причинно-следственных диаграмм используются ключевые слова, чтобы стимулировать идеи в отношении того, какая причина вызывает какой-либо результат (например, в ежемесячном отчете получается неправильный результат) (рис. 2.1).

В правой части диаграммы под словом «Следствие» организация проставляет «неправильный результат в отчетах». Затем слева от диаграммы в крупных клетках указываются причины. В этих клетках пишут такие слова, как кадры, методы, материалы, оборудование. Используя этот инструмент анализа, организация может сформулировать для себя следующие вопросы.

1. Кадры:

• не происходит ли это в силу личностных причин конкретного работника?

• может быть, этот вид работ должен выполняться другим специалистом?

• является ли нормальной рабочая обстановка?

• адекватен ли уровень образования работника, выполняющего эту работу?

2. Оборудование:

• нормально ли функционирует компьютерное и аппаратное обеспечение, которое используется при подготовке этих отчетов?

• нормально ли функционирует компьютерное программное обеспечение, которое используется при подготовке этих отчетов?

3. Материалы:

• не является ли используемая дешевая бумага для офисной техники причиной того, что отчеты рвутся или становятся

4. Методы:

• есть ли необходимость в пересмотре сроков окончания отчетного периода?

• четко ли определены обязанности различных отделов по предоставлению друг другу данных?

• не слишком ли много времени тратится на подготовку отчета и слишком мало на его анализ?

• не являются ли причиной запаздывания по срокам несущественные изменения?

Это один из инструментов, позволяющих организациям выявить и устранить исходные причины, а не концентрировать свое внимание на следствиях.

Для достижения высокого качества необходима обратная связь с потребителем

Для достижения высокого качества организация должна включить потребителя в свой процесс принятия решений. Исследования показывают, что все больше организаций вовлекают своих потребителей в процесс выяснения следующих моментов.

• Какие им требуются продукция и услуги?

• Когда им требуются эта продукция и услуги?

• На каких условиях поставки они хотели бы получить эту продукцию и услуги (качество, время, цена)?

Используйте ошибки для извлечения урока, а не для обвинения

«Что вы сегодня для меня сделали?» — типичный вопрос, который задают как внутренние, так и внешние потребители. Поэтому организации приходится давать возможность людям непрерывно удовлетворять потребности клиентов. Президент торговой сети Wal-Mart считает, что одной из сильных сторон его компании является то, что она доверяет своим работникам, Не только сама организация должна говорить о передаче полномочий своим работникам, но и работники должны испытывать чувство сопричастности с программой, по ко

торой они работают. Если они сделают ошибку, пытаясь удовлетворить потребностям и пожеланиям внутренних и внешних клиентов, не следует критиковать работников. Вместо этого необходимо дать им почувствовать, что даже если они сделали ошибку, их попросят извлечь урок из этой ошибки, чтобы избежать ее в будущем. А также их попросят подумать о том, что могло бы быть сделано, чтобы избежать этой ошибки совсем. Такого рода упражнения должны быть задуманы именно как упражнения, а не как дисциплинарные меры.

Концентрирование внимания на особенностях

Под особенностями имеются в виду те специфические задачи или дополнительные шаги, которые влияют на размеры затрат на осуществление определенного вида деятельности. Приведенный далее рассказ о компании-производителе джинсовой одежды поможет прояснить концепцию использования особенностей. Модель джинсов XYZ выпускается или с молнией, или с застежкой на пуговицах посередине. Для пришивания молний и пуговиц используется разное оборудование. Компания может выстроить пришивание молний и пуговиц как два разных вида деятельности, что усложнит процесс бюджетного планирования. Или же организация может просто выделить такой вид деятельности как «Пошив джинсов модели XYZ».

Когда придет время готовить бюджет, компания может сравнить объемы выпущенной продукции по различию во времени и/или ресурсах на пошив джинсов с молнией и с пуговицами. Сравнивая объемы продукции вместо того, чтобы выделять два различных вида деятельности, организация может упростить бюджетную модель. (Более подробно эта методика изложена в главе 7

Принципы, которые необходимо применять при ПОБ

ПОБ позволяет выявить, какие изменения необходимо произвести в организации. Такой подход позволяет избавиться от страха, связанного с тем, что все увидят ваши проблемы. Интересно отметить, что в японских компаниях менеджеров поощряют выносить проблемы на обсуждение во время совещаний, чтобы выслушать идеи их коллег. В других странах, в том числе в США, в большинстве случаев традиция не одобряет вынесение проблем на совещания, поскольку могут подумать, что менеджер не способен самостоятельно решить свои проблемы. Последний пример отнюдь не свидетельствует о том, что такой подход является наиболее эффективным способом решения проблем.

Каждый сотрудник должен сконцентрировать свое внимание на том, как создается стоимость. Однако только лишь объявить работникам о том, что им следует подумать о создании стоимости, будет недостаточно, если организация не предоставит им необходимого инструментария для этого. В этой книге показано, как использование ПОБ помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых они участвуют, и как он может создавать стоимость.

Чтобы сделать любую организацию успешной, и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Бюджетное планирование на основе видов деятельности высвечивает необходимость всем принимать участие в создании стоимости и дает конкретные методики для овладения навыками сознания стоимости.

• Конкретные рекомендации для достижения этой цели.

Увязывание бюджетов и стратегии организации

Традиционные бюджеты зачастую не способны увязать стратегию организации с ее бюджетным процессом, поэтому большинство менеджеров затрудняется ответить на вопрос: поддерживают ли их операционные бюджеты стратегию организации. Более того, многие работники даже не знают, направлены ли те виды деятельности, которые они осуществляют, на ее поддержание. Без «ясного видения» того, каким образом стратегия и цели организации взаимосвязаны -как с бюджетом, так и с конкретными видами деятельности, между ними возникает серьезный разрыв, что, в свою очередь, обычно приводит к неэффективности и повышению затрат.

Определение целей и стратегии организации

Процесс создания стоимости начинается с того, что руководство определяет цели организации и стратегию для их достижения. В результате ряда шагов стратегия легко трансформируется в бизнес-процессы, виды деятельности и характеристики продукции и услуг.

Принципам стратегического управления и способам разработки стратегического плана посвящен ряд книг и статей, поэтому данная книга не содержит подробного описания этих методов. Она скорее исходит из того, что стратегический план уже разработан и изложен в письменном виде. Центральной ее темой является описание того, каким образом цели организации и ее стратегические планы можно встроить в бюджетный процесс. Например, организация может иметь следующие цели:

• увеличение потока денежных средств, рыночной доли, экономической стоимости и рыночной цены;

• обеспечение безопасности в районе;

• снижение налоговых ставок (пример из сферы деятельности федеральных органов власти);

• поиск лекарства для лечения определенных болезней (например, для Американского общества борьбы с раком).

Для достижения поставленных целей организации могут использовать различные способы, например, такие как;

• ускорение темпов обучения;

• более активное распространение знаний внутри организации;

• глобальное присутствие;

• осуществление закупок по принципу «все в одном месте»;

• расширение или сужение линеек продуктов услуг; более глубокое проникновение в существующую базу потребителей;

достижение наивысшей степени удовлетворенности покупателей

• снижение цены;

• достижение максимально возможного уровня обслуживания клиентов;

• обеспечение высокого уровня инженерных разработок новых продуктов/услуг для потребителей;

• более широкий охват дистрибуцией;

• обеспечение более высокого уровня подготовки торгового персонала;

• увеличение финансирования: научных и исследовательских разработок.

Роль высшего руководства заключается в том, чтобы определить стратегическое направление и на основе стратегических целей установить целевые показатели. Эти целевые показатели могут характеризовать объемы продаж, количество новых услуг и/или рынков, продолжительность цикла, затраты, качество или уровень обслуживания клиентов.

Для того чтобы эти целевые показатели были достигнуты, менеджер по развитию работает с различными людьми, осуществляющими разные виды деятельности. Менеджер по развитию и те, кто непосредственно выполняет работу, если они рассчитывают получить эти общие целевые показатели, должны перевести стратегические цели и целевые показатели в формат бизнес-процессов и целевых показателей на уровне вида деятельности. Работая в этом направлении, менеджеры по развитию и менеджеры отделов должны добиться того, чтобы требования, предъявляемые к товарам и услугам, отражали потребности клиентов.

Перевод требований потребителей на язык целевых показателей

Процесс разработки стратегии начинается с анализа потребностей клиента, рынка и конкурентного окружения, а также с выдвижения предложений в планы по созданию стоимости. Затем устанавливаются стратегические цели. Рынок определяет цену продажи. Для того чтобы создать стоимость и, нужно надеяться, дополнительную прибыль, организация или должна переопределить рынок в свою пользу, или четко представлять себе, по какой цене рынок примет конкретный продукт или услугу.

После того, как рыночная цена будет определена, организация может подсчитать, какие затраты являются допустимыми для достижения желаемой нормы прибыли. В некоторых отраслях этот процесс определения плановых затрат носит название планирования прибыли. В других отраслях это называется допустимыми затратами. Эти целевые показатели затем переводятся на язык целевых показателей по видам деятельности отдельно для каждого вида деятельности

Стратегические цели и задачи связаны с бюджетным процессом посредством методик и гипотез по бюджетному планированию. При использовании процессно-ориентированного бюджетирования эти методики и гипотезы формируются на уровне понимания организации с позиций вида деятельности, а не ресурсов.

Методики и гипотезы бюджетного планирования обычно включают в себя следующие элементы:

• финансовые элементы:

— предполагаемые изменения в емкости рынка;

— предположения о росте продаж и рыночной доли;

— предположения о рыночном ценообразовании;

— время и влияние внедрения новых продуктов;

— изменения в уровнях оплаты труда;

— изменения в затратах на закупки;

— планы капитальных вложений;

— предположения об уровне инфляции и процентных расходах;

— изменения налоговых ставок;

• операционные элементы

— влияние новых процессов;

— изменения в видах деятельности;

— предположения, касающиеся производительности работников;

• стратегические элементы:

— предположения об источниках поставок;

— предположения о комбинировании продуктов/услуг.

Установите реалистичные цели до определения стратегии организации

Устанавливая плановые показатели, руководство должно реалистично оценивать ситуацию. Никакая стратегия не будет иметь успеха, если цель недостижима. Руководители должны понять требования рынка, а затем, используя сильные стороны организации, устанавливать достижимые цели. Проиллюстрируем это на примере 3.1 банка EZ Money Bank.

Пример 3.1. Достижение стратегических целей EZ Money Bank

Кредитный отдел банка EZ Money Bank поставил перед собой амбициозные задачи в отношении кредитов на приобретение новых автомобилей, стандартной ипотеки и ипотеки в крупном размере. Организация может использовать следующие простые шаги для формулировки своих стратегических целей.

Как следует из таблицы П3.1, EZ Money Bank хотел бы иметь самую большую в городе рыночную долю потребительского кредитования в сегменте кредитов на приобретение автомобилей и ипотеки. Банк хочет, чтобы показатель доходности активов был равен 1 %,что является хорошим показателем в банковской индустрии. Для достижения этих целей необходимо обеспечить высокую степень потребительской удовлетворенности и более эффективного управления активами.

Определяются критические факторы успеха; быстрая обработка кредитных заявок, низкие процентные ставки и эффективное управление активами. Все это может быть заявлено в качестве плановых показателей для линеек услуг/продуктов. Установленные плановые показатели должны обеспечить увеличение рыночной доли в сегменте кредитования на приобретение новых автомобилей на 7 %, новой стандартной ипотеки — на 6 % и новой ипотеки в крупном размере — на 5 %. Кроме этого, EZ Money принял решение о прекращении работы с необеспеченными потребительскими кредитами.

Для того чтобы получить такую рыночную долю и выполнить плановые показатели по линейкам своих продуктов/услуг, EZ Money планирует рассматривать все кредитные заявки в течение 24 часов, что позволит потенциальным заемщикам получить ответ значительно быстрее. Ответ будет получен после прохождения стандартной процедуры проверки наличия права собственности на автомобиль или недвижимость и полноценного анализа.

Для того, чтобы стать более конкурентоспособными и при этом выполнить плановые показатели по доходности активов, банку EZ Money нужно будет сократить затраты на обработку кредитных заявок на 8 %. В качестве одной из мер по сокращению затрат банк планирует уменьшить количество кредитных ошибок с 4 до 1 %.

И, наконец, банк EZ Money планирует увеличить с 25 до 3 3 % количество кредитов, выданных в результате ответов на телефонные звонки потенциальных заемщиков. В банке EZ Money с самого начала решили, что единицей измерения при этом будет количество звонков, переросших в кредитные заявки. Однако такая практика может привлечь неплатежеспособных заемщиков- Поэтому плановые показатели могут оказаться выполненными, но это, в свою очередь, помешает выполнить финансовую цель, заключающуюся в достижении доходности активов в 1 %, Увязывание корпоративной стратегии с плановыми показателями работы, такими как уменьшение количества ошибок и 24-часовой срок обработки кредитных заявок, являлось очень важным для обеспечения высокого уровня потребительской удовлетворенности. Банк определил плановые показатели в отношении превращения телефонных звонков в кредитные заявки и сокращения затрат на 8 % для выполнения этой задачи. Сокращение затрат позволит банку держать конкурентные процентные ставки, с тем чтобы он мог наращивать рыночную долю. В тоже время сокращение затрат позволит банку увеличить норму прибыли. На примере банка EZ Money рассмотрим виды деятельности в составе бизнес-процессов «Обработка заявок на стандартную ипотеку» и «Осуществление выплат».

Как следует, сокращение затрат на общую сумму 64 долл. представляет собой 8 %-ное сокращение по сравнению с прошлогодней общей суммой затрат по этим видам деятельности. Транспортные расходы могут быть уменьшены на 1000 долл. за счет более точного планирования поездок к потенциальным заемщикам, подавшим кредитные заявки. Вначале руководство приняло решение сократить количество поездок к заявителям и предлагать им самим прийти в банк. Однако стратегия в отношении обслуживания клиентов продиктовала вместо этого необходимость более продуманного со стороны руководства планирования поездок к заявителям или возможность приема заявок по телефону. Банк даже пошел на то, чтобы принимать оплату сбора за обработку кредитной заявки по кредитной карте, В результате применения сканера для ввода документов в компьютер уменьшение объема работы по виду деятельности «ввод документов в компьютер» приведет к экономии на оплате труда и льготах для временного персонала в сумме 2000 долл. Устанавливая директивы для планирования и очень конкретные плановые показатели по каждому виду деятельности и процессу, EZ Money сможет сократить затраты и повысить эффективность — два плюса на пути к достижению цели завоевания большей рыночной доли.

Банк следовал процессу, который включает в себя анализ миссии организации, определение стратегии и критических факторов успеха, плановые показатели по линейкам продуктов и услуг в отношении затрат, продолжительности работ и качества.

Плановые показатели работы могут устанавливаться для бизнес-процесса в целом, а также для каждого вида деятельности. Как уже говорилось, цель должна быть достижима в глазах людей, непосредственно осуществляющих эти виды деятельности. Например, банк EZ Money решил сосредоточить усилия на монополизации рынка в городе. Плановые показатели компании четко демонстрируют связь с миссией и стратегией.

• обязательная-необязательная;

• возможная, если клиент согласен за это платить.

Такая классификация поможет EZ Money решить, какие виды деятельности следует сократить. Например, EZ Money может принять решение, что обязательными являются часы работы банка с 9.00 до 17.00 с понедельника по пятницу и с 10.00 до 14.00 в субботу. Руководство считает, что для банка необязательно быть открытым в вечерние часы будних дней и более продолжительное время по субботам. Оно полагает, что клиенты не захотят платить за эти часы работы. Поэтому банк принял решение установить часы работы только с учетом обязательных требований. В примере 3.2 мы вновь обратимся к EZ Money Bank для объяснения.

Пример 3.2. Определение директив EZ Money по планированию

В примере 3.1 говорилось, что целью EZ Money является завоевание самой большой в городе рыночной доли в сегменте автокредитования и ипотеки при доходности активов в1 %. Критическими факторами успеха являются быстрая обработка кредитной заявки и низкие ставки процентных ставок. Плановыми показателями в отношении линеек продуктов/услуг является рост объема авто кредитования на 8 %, стандартной ипотеки на 7 % и ипотеки в крупных размерах — на 6 % при отказе от необеспеченных кредитов.

На рисунке П3.1 приведены директивы EZ Money по планированию, которые разделены на текущую работу, запланированные цели и изменения в процентном выражении, которые необходимо провести для достижения этих целей. Под заголовком «Критические факторы успеха» плановые директивы EZ Money показывают, что руководство стремится к увеличению рыночной доли на 7 % — с 15 до 22 %.

Для достижения предлагаемого увеличения рыночной доли банку будет необходимо выдавать разрешения на кредитование быстрее. Таким образом, время на обработку кредитной заявки, на которую сейчас уходит в среднем 48 часов, будет сокращено до 24 часов. Исходя из этого списка директив по планированию бюджет может быть разработан для каждого вида деятельности, входящего в процесс потребительского кредитования в отделе кредитования банка EZ Money.

Процессно-ориентированный бюджет, подобный приведенному в табл. 3.1, может быть разработан для каждого бизнес-процесса, а затем фактические результаты можно сравнивать с бюджетом.

Это лишь пример того, как составлять такой бюджет. Не все виды деятельности были включены в бизнес-процессы «Обработка кредитных заявок на ипотеку» и «Осуществление выплат».

В примере 3.2 дана упрощенная версия директив по планированию для выбранного банковского учреждения. Мы лишь коснулись бизнес-процессов «Обработка кредитных заявок на ипотеку» и «Осуществление выплат». Те же директивы по планированию следует использовать для каждого вида деятельности любого департамента. Также ключом к успеху является установление реалистичных и достижимых целей.

Способы определения целевых показателей для бизнес-процессов

После разработки директив по планированию руководство может определить целевые показатели по видам деятельности и процессам. Руководство должно проанализировать бизнес-процессы в целях их упорядочивания и устранение дублирующих друг друга видов деятельности. Пример 3.3 лучше проиллюстрирует этот процесс.

Пример 3.3. Реальные затраты EZ Money на закупку материалов

Проиллюстрируем плановые затраты на закупку конторских материалов на примере банка EZ Money. В таблице ПЗ.З показаны виды деятельности и связанные с ними затраты в рамках данного бизнес-процесса.

Банк EZ Money установил плановую сумму затрат на полученный прейскурант в 45 долл. Это на 5 долл. меньше, чем в прошлом году, что выражается в экономии на сумму 100 долл. Руководство полагает, что затраты на закупку конторских материалов могут быть сокращены еще на 440 долл. за счет большей компьютеризации процесса.

В данной главе было показано, как осуществляется процесс объединения миссии и стратегии организации с факторами, определяющими успех, и целевыми показателями линеек продуктов/услуг. Далее эти плановые показатели были увязаны с теми плановыми показателями бизнес-процессов, на которые следует обратить особое внимание.