Последним поколениям специалистов-производственников, которые в течение всего времени своей профессиональной де­ятельности использовали современные системы MRP, Рациональные методы могут показаться почти мистическими. После сложной системы планирования MRP, основанной на запуске заказов в серийное производство, поначалу, может быть, труд­но воспринять простоту управления ресурсами и компонентами только Рационального производителя. Эти две методологии прос­то подходят к производству с двух разных точек зрения.

Хотя и не существует эмпирической информации, которая бы доказывала причины интереса пользователей систем планирова­ния к Рациональным методам, можно предположить, что, улучшив функционирование своих MRP-систем до пределов возможного, они все равно остаются неудовлетворенными полученными ре­зультатами. Обращаясь к Рациональным методам, производители, вероятно, исследуют, нельзя ли выжать из Рациональных методов что-нибудь, что позволило бы им подняться на новый уровень в совершенствовании своих операционных систем.

Следует предостеречь тех производителей, которые, про­никшись симпатией к методам Рационального производства, го­товы приступить к их внедрению. Осуществляя Рациональные методы, вы столкнетесь с сопротивлением переменам! Будучи поборником введения Рациональных методов в вашей компании, вы должны быть готовы к этому.

Поначалу сопротивление не будет очевидным. Модель Парето (правило 80/20), широко используемая в методах Рационального производства, может быть применена и к уровням со­противления внутри компании: 50% затронутых людей встанут на сторону перемен и будут хорошими бойцами и сотрудниками, в то время как 30 % настроены скептически и будут сомневаться в вас и ваших методах. Эти 30% сотрудников желают компании только добра и искренне озабочены тем, пойдут ли перемены на пользу их будущему и будущему компании. Голоса сомнева­ющихся могут звучать достаточно громко. Не сбрасывайте их со счетов, так как в долгосрочной перспективе они могут стать вашими лучшими союзниками в отстаивании Рациональных мето­дов. Как «адвокат» Рационального производства вы должны потра­тить необходимое время на то, чтобы сделать эту группу вашим союзником.

В конечном итоге вас поддержит 80 % сотрудников из числа хороших бойцов и скептиков. То, как вы справитесь с оставши­мися 20%, станет барометром успеха перехода к Рациональному производству. В отличие от группы скептиков, эти сотруд­ники будут вести себя тихо, не давая понять, принадлежат ли они к группе хороших солдат или к скептической группе. Они могут даже публично поддерживать Рациональные инициативы, втихомолку подрывая их. Эту группу труднее всего распознать и обратить в философию Рационального производства. В боль­шинстве случаев это неплохие люди, и они не будут активно са­ботировать работу с целью провалить внедрение. У них просто нет мотивации или стимула способствовать любым переменам, будь-то Рациональное производство или что-нибудь еще. В про­цессе внедрения Рациональных методов они часто оказывают пас­сивное закулисное сопротивление любым переменам. Поборник Рационального производства всегда должен помнить о существо­вании этой пассивно-агрессивной группы и быть готовым к ра­боте с ней.

Внедрение Рациональных методов оставляет большое про­странство для компромисса. Для поборника Рационального про­изводства это и благословение, и проклятье. В ходе внедрения Рациональных методов приходится делать ряд уступок. Всегда найдутся люди, которые будут приводить причины невозмож­ности внедрения элементов Рациональной методологии. Руково­дящий комитет, координатор руководящего комитета по Рациональному производству и команды по внедрению должны избегать компромиссов, которые уменьшают преимущества Рационального производства.

Для успешной борьбы с сопротивлением на всех уровнях ор­ганизации внедрение методов Рационального производства долж­но «спонсироваться» менеджментом компании высших уровней.

«Спонсорство» нижних уровней бесполезно, и не стоит ожидать, что оно поможет убедить руководителей высшего звена, если те не хотят участвовать в переменах.

Помимо того что значительную часть времени поборника Рационального производства занимает решение проблем человечес­кого фактора и сопротивления переменам, существуют органи­зационные вопросы, которые также нужно решать. В некоторых случаях эти проблемы могут оказаться самыми сложными. Если ваша компания — единое производственное предприятие и зал заседаний совета директоров находится в угловой части здания, то решение этих вопросов может быть более простым с той точ­ки зрения, что все ключевые лица, ответственные за принятие решений, размещаются в одном месте и могут регулярно взаи­модействовать. Если ваше Рациональное производство — под­разделение крупного конгломерата, то решение организацион­ных вопросов может быть более сложной задачей. Независимо от вашей ситуации, для успешного внедрения Рационального про­изводства нужно разработать стратегии преодоления этих орга­низационных проблем.

Примером корпоративной организационной проблемы, ко­торая всегда требует решения, могут служить критерии оцен­ки эффективности. В качестве этих критериев используются производительность, уровень загрузки ресурсов и покрытия накладных расходов. Для оценки эффективности Рационального производства большее значение имеет своевременность пос­тавок и обороты запасов, в то время как системы, основанные на заказах, концентрируются на максимизации загрузки имею­щихся ресурсов. Эти цели конфликтуют между собой. Для обес­печения успеха Рациональных методов их примирение часто должно осуществляться на более высоком уровне, чем уровень завода. Разрешение спора вокруг покрытия накладных расхо­дов/уровня запасов является одной из ключевых задач побор­ника Рационального производства. Решительная позиция в данном споре — ключ к успеху Рациональных чемпионов.

Командная работа на Рациональной линии имеет скрытые пре­имущества, которые сложно оценить количественно, но кото­рые, тем не менее, являются чрезвычайно полезными. Как в те­ории самого слабого звена: в силу того, что успех Рациональной линии зависит от совместной работы всех операторов, каждый из них несет ответственность за успех команды. Команды, ко­торым приходится работать совместно ради общего успеха, как правило, становятся самоуправляемыми. В такой команде ее от­дельные участники принимают на себя ответственность за обес­печение успеха всей команды. Обычно это происходит при ми­нимальном вмешательстве менеджмента.

Работая совместно, члены самоуправляемых команд обычно способны разрешать большинство производственных проблем имеющимися у них повседневными ресурсами при минимальной помощи супервайзеров или менеджеров. Команды могут самосто­ятельно использовать методы уравновешивания или постоянно­го улучшения процесса для решения проблем баланса и качества на линии. Дисциплинарные проблемы с отдельными участника­ми команды также могут сниматься в рамках команды без вме­шательства отдела кадров или производственного менеджмента. Командное решение дисциплинарных или производственных проблем воспитывает чувство хозяина и способствует форми­рованию более благоприятных условий труда. Положительная атмосфера в производственном помещении может смягчать от­ношения противостояния между рабочими и менеджментом.

Для поддержки образования и развития самоуправляемых команд в Рациональном производстве рекомендуется внедрение активной программы поощрений, стимулирующей командное сотрудничество. Она требует введения нового критерия эффек­тивности в дополнение к таким критериям, как своевременность поставки, время отклика, процентное отношение оборотного капитала к прибыли, оборачиваемость запасов, фактический уровень запасов и ожидаемое клиентом время выполнения за­каза. Рекомендуемый критерий эффективности — линейность выработки.

Дневная линейность как критерий эффективности отражает все операции, ежедневно выполняемые на Рациональной линии, и измеряет их ежедневные результаты за определенный период времени (например, ежемесячно). Каждая операция на Рациональной линии оказывает прямое и измеримое влияние на общий показатель, и члены команды должны понимать причинно-след­ственную связь своих действий с этим показателем.

Линейность — это критерий объема. Данный показатель по­лучается путем сравнения количества единиц продукции, подле­жащей производству, с фактически выработанным количеством. Если фактическая выработка Рациональной линии в какой-либо день отклоняется от плана (неважно, в большую или меньшую сторону), это отклонение учитывается как абсолютная величина (без плюса или минуса). Отклонения отслеживаются и фикси­руются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Причины лю­бых отклонений в большую или меньшую сторону от заплани­рованной дневной нормы также записываются. Задача состоит в производстве линейной нормы продукции, достижении запла­нированной дневной нормы каждый день.

Если фактическая норма выработки регулярно превышает дневную норму, это может указывать на несбалансированность Рациональной линии. В числе прочего, дисбаланс линии может быть вызван ошибочным определением рабочих мест, неточным временем выполнения операций или избыточным с точки зрения требуемых в данный день номенклатуры и объема продукции кадровым обеспечением линии или необычно благоприятной комбинацией продуктов с низким содержанием работы.

Выработка ниже дневной нормы может сигнализировать о проблемах качества, неправильном расположении компонен­тов, чрезмерном количестве продуктов с высоким содержанием работы и необученности операторов. Причины чрезмерно вы­сокой или низкой дневной производительности должны отсле­живаться и описываться для последующего устранения через процессы кайдзен, или постоянное улучшение.

Линейность вычисляется путем вычитания фактической вы­работки из запланированной выработки. Разность берется как абсолютная величина (ни положительная, ни отрицательная):

Фактическая = 44           План = 40       Разность = 4

Фактическая = 44           План = 48       Разность = 4

Просуммируйте абсолютные отклонения и значения дневной нормы за период измерения. Вычтите сумму абсолютных откло­нений из единицы и разделите разность на сумму доведенных дневных норм. Умножьте результат на 100 для определения про­цента линейности.

1 –

(Z абсолютных отклонений)

Линейность    =   ———————————  х100

(2 доведенных дневных норм)

Линейность записывается каждый день и подсчитывается для определенного периода времени. Как правило, для измере­ния эффективности берется период времени в один месяц. Не­деля — слишком короткий период, так как едва ли возможно ус­транить причины отклонений за одну неделю, избежав при этом необоснованных изменений в проектной производительности линии. Квартал — это чересчур долго, так как источник откло­нений может скрываться большим числом записанных дневных данных (рис. 9.4).

План поощрения линейности устанавливает для самоуправля­емой команды уровни премий, выплачиваемых ежемесячно, на ос­новании заранее заданных уровней линейности. Минимально требуемая цель по линейности за некоторый период времени — 80%. Поскольку эта цель минимальная, за достижение уровня ли­нейности в 80% командная премия не выплачивается. При более высоких показателях линейности самоуправляемая команда по­лучает командную премию, которая распределяется между все­ми ее членами. Общая поощрительная премия за эффективность Рациональной линии обеспечивает совместную работу всех членов команды для достижения целей Рациональной линии.

Рисунок 9.4.  Отчет по линейности за месяц

Поскольку гибкость представляет для компании большую ценность, чем специализация, Рациональное производство предпо­лагает вознаграждение операторов за гибкость. Широко используемый Рациональными производителями способ стимулирования гибкости заключается в создании системы вознаграждений, ко­торыми операторы поощряются за приобретение сертификации более чем для трех рабочих мест. Разрабатываемые для этого программы должны поощрять всех операторов к получению сер­тификации для дополнительных операций. Поощрение может основываться на пунктах, приписываемых рабочим местам в за­висимости от уровня квалификации, необходимого для выполне­ния работы. Можно установить уровни зарплаты, соответствую­щие определенному количеству набранных пунктов. Операторы, упорно не желающие получать дополнительные сертификации, не наберут достаточно пунктов, чтобы перешагнуть порог более высокой зарплаты, даже если на собственных трех рабочих мес­тах у них будет квалификация мастера. Хоть и далекая от идеала, такая система будет побуждать операторов жертвовать своей квалификацией и удобством работы на обязательном минимуме в три рабочих места ради повышения зарплаты.

Прежде чем Рациональная линия будет введена в эксплуата­цию, операторы должны пройти обучение двух типов. Во-пер­вых, они должны научиться быть гибкими и перемещаться вверх и вниз по Рациональной линии по сигналам IPK. При всей простоте принципа большинство операторов, ранее не работавших на Рациональном производстве, обнаруживают, что это переключение не является интуитивным и не происходит как нечто само собой разумеющееся. Всех операторов, назначенных на работу на Рациональной линии, необходимо научить переключаться с одного рабочего места на другое и выполнять рабочие задачи как свое­го основного, так и одного предыдущего и одного следующего рабочих мест до ввода линии в эксплуатацию. После запуска ли­нии необходимо продолжать тренировки для закрепления и уси­ления требуемой дисциплины.

Для обеспечения готовности новых сотрудников к работе на Рациональной линии методология Рационального производства рекомендует создать курсы, на которых новички будут про­ходить обучение, прежде чем приступить к работе на линии. Общепринятой практикой является включение этого обучения в программу ориентации новых сотрудников, существующую в компании. Каждый новый сотрудник должен окончить курсы Рационального производства перед назначением на Рациональную линию. При этом в качестве вспомогательного материала может использоваться КПС.

Второй возможный вид обучения — это обучение произ­водству различных моделей продукции на основе многономен­клатурной конфигурации, использованной для проектирования Рациональной линии. До сооружения Рациональной линии опера­торы, возможно, производили только определенные продукты или продукты, изготавливавшиеся по принципу одной рабочей станции (где один человек собирает, тестирует и упаковывает изделие, что означает способность производить ограниченный набор продукции ввиду необходимости знать весь технологи­ческий процесс для конкретных изделий). Операторы Рациональной линии должны быть способны производить любой продукт, который поступает на их рабочее место в данный день. Осво­божденные от работы на линии операторы могут назначаться на работу в паре с операторами-мастерами для обучения произ­водству новых моделей.

Для достижения Рациональной линией необходимой гибкости очень важно, чтобы операторы были способны переключаться со своей основной, одной предыдущей и одной последующей операций на другие. Модель переключения между тремя опера­циями является минимальным базовым требованием, обеспечи­вающим беспрепятственный поток продукции по Рациональной линии. При ее проектировании следует приложить максималь­ные усилия для размещения процессов и операторов настолько близко, насколько позволяют соображения эргономики. Это об­легчает перемещения операторов, необходимые для их переклю­чения вверх и вниз по линии по сигналам IPK, а также экономит площадь цеха. Производство большего количества продуктов на меньшем пространстве повышает коэффициент использова­ния имеющихся производственных площадей.

Обычно на производстве вместо изготовления ненужных запасов можно заняться множеством других дел. К временным задачам может относиться работа над проектами постоянного улучшения, обучение, контроль материально-производствен­ных запасов и счет циклов, пополнение и подача материалов канбан и другие рутинные хозяйственные работы. Назначение производственных операторов на другие работы вместо произ­водства запасов может потребовать пересмотра понятий про­изводительного и непроизводительного труда и их применения при оценке покрытия накладных расходов.

Для производства готовых единиц продукции на Рациональной линии, которая подверглась субоптимизации в соответствии с дневным объемом спроса, операторы, остающиеся в этот день на линии, должны быть способны выполнить работу на освобо­дившихся рабочих местах. Чтобы выполнить на своих основных рабочих местах другую работу, в дополнение к рабочим задачам из КПС, операторы также должны быть способны выполнить рабочие задачи КПС по обе стороны от своего основного рабо­чего места. Поэтому нагрузка выполнения работы на основном рабочем месте и на одном соседнем месте, следующем вверх или вниз по потоку, является необходимым требованием для работы оператора на Рациональной линии. Эта способность оператора перемещаться вверх и вниз по потоку, реагируя на сигнал IPK, называется переключением.

Рациональная линия требует от операторов максимальной гиб­кости, готовности перемещаться в любое место, где они нужны для выполнения работы в данный день. Так или иначе, на Рациональной линии оператор получает оплату за день работы. Боль­шинство операторов не возражают против выполнения другой работы, чем та, которая осуществляется на Рациональной линии. Некоторые даже могут находить другую работу более интерес­ной и просить о назначении на это рабочее место.

Перед назначением на работу на Рациональной линии все операторы должны получить сертификат, подтверждающий их способность выполнять работу в своей группе из трех рабочих мест. Операторы могут получить сертификат для работы на та­ком количестве рабочих мест, на каком захотят, если они спо­собны выполнить сертификационные требования для данных рабочих мест. Методы Рационального производства определяют сертификацию для отдельного рабочего места как демонстра­цию оператором того, что он способен выполнять работу на дан­ном рабочем месте за время такта и в соответствии с критериями качества, установленными для этого рабочего места.

Несмотря на простое определение сертификации, она может не распространяться на определенные типы работ. Так, рабочее место, следующее вниз по потоку, может требовать выполнения квалифицированной работы, предусматривающей внешнюю сертификацию (например, сварка). Получение внутренней сер­тификации может потребовать посещения курсов сварщиков. Это относится ко многим квалифицированным работам. Кроме того, должны существовать требования подтверждения сертификации, с тем чтобы операторы не тратили свое время на полу­чение сертификата в ущерб выполнению работы на своих рабо­чих местах. Подтверждение сертификации на каждом рабочем месте рекомендуется проводить через две недели.

Для того чтобы можно было отслеживать статус сертифика­ции каждого оператора, рекомендуется установить специальную доску в виде таблицы (например, табл. 9.1). При ее размещении на производстве поблизости от Рациональной линии операторы могут отмечать на ней статус своей сертификации. Оператор может проходить обучение (О), быть сертифицированным (С) или иметь статус мастера (М) для определенного рабочего мес­та. Статус мастера означает, что данный оператор может про­верять других операторов и подтверждать, что они выполнили требования сертификации. Размещение доски сертификации на производстве позволяет лидеру команды легко определять статус сертификации каждого оператора. При необходимости замены операторов на незанятых рабочих местах лидер коман­ды сразу видит, какие операторы имеют нужную квалификацию для замещения отсутствующих.

Желание выполнять заказ клиента в изначально запраши­ваемый срок должно быть вопросом корпоративной политики выполнения заказов. Компоненты, выбранные для включения в двухбункерную систему канбан, позволят выполнять 80 % из­начально запрашиваемых клиентом сроков, однако для осталь­ных 20% необходимо установить корпоративную политику вы­полнения заказов. Это слишком большая доля бизнеса, чтобы ее игнорировать, и существуют другие пути, которые производи­тель может рассмотреть при определении своей политики в от­ношении этой остающейся части бизнеса. Первый из них — уве­личение числа компонентов в двухбункерной системе канбан для удовлетворения большей доли потребительского спроса. Это экономическое решение: размер вложений в дополнитель­ные запасы нужно сравнивать с дополнительными доходами от продаж, которым соответствует этот спрос. Для оправда­ния дополнительных вложений в запасы денежная выручка или лояльность клиентов, которую принесут эти дополнительные сделки, должны превышать издержки производителя, связанные с поддержанием запасов с низкой оборачиваемостью.

Другая альтернатива состоит в разработке многоуровневой политики удовлетворения потребительского спроса. Не имея в наличии компонентов для изготовления всех возможных моди­фикаций продуктов, указанных в торговом каталоге, невозможно обещать клиентам поставку продуктов со множеством вариантов конфигурации в те же сроки, что и продукты стандартной кон­фигурации. Это не только ведет к хаосу на производстве, когда плановики переворачивают завод вверх дном в поисках необхо­димых комплектующих, но еще и несправедливо по отношению к клиентам — обещать то, что не может быть поставлено.

Более приемлемый путь — опубликование списка стандар­тных конфигураций, для которых используются компоненты, включенные в двухбункерную систему канбан. Материальные запасы, представленные в этих конфигурациях, позволят выпол­нять 80% заказов всех клиентов в изначально установленные сроки. Для клиентов, которые требуют конфигурации, не во­шедшие в опубликованный список, заявленное время выполне­ния заказа, помимо времени производственного цикла, должно включать в себя время, необходимое для получения покупных компонентов.

Применение многоуровневой политики оставляет выбор так­же и клиентам. Они могут принять политику времени выполне­ния заказа, или эта политика подвигнет их переключить заказы на продукты, указанные в списке стандартных конфигураций. У клиентов есть еще один возможный выбор — сменить постав­щика. Конечно, это неприятный для производителя вариант, ко­торый дает повод обдумать несколько вопросов. Превышает ли потенциальная упущенная прибыль издержки удовлетворения спроса? Относятся ли потенциально упущенные сделки к целе­вому рынку? Заинтересована ли компания в привлечении или сохранении именно этого рынка? Во что обойдется дальнейшее присутствие на этом рынке, и готов ли производитель нести эти издержки?

Независимо от того, какое из решений будет принято в ко­нечном итоге, оно должно быть наилучшим для компании с фи­нансовой точки зрения. Система канбан помогает принять это решение путем оценки стоимости содержания любых дополни­тельных запасов для реализации любой политики выполнения заказов, разработанной компанией. Когда политика будет сфор­мулирована, методы Рационального производства позволят внед­рить эту политику в повседневную практику.

На этапе проектирования производственных мощностей были созданы многономенклатурные Рациональные линии. Рациональная линия проектировалась в расчете на производство объемов будущего спроса. Проектная мощность (V_c) определяет мощ­ность линии. От Рациональной линии не ожидается производство запланированной мощности до некоторого момента времени в будущем. Обычно Рациональная линия проектируется в расчете на удовлетворение спроса, прогнозируемого на период време­ни от 12 до 24 или 36 месяцев. Когда Рациональная линия впервые начинает свою работу, объем производимой на ней продукции находится на существующем сегодня уровне, постепенно уве­личиваясь вплоть до того момента, когда будет достигнут про­ектный объем производства. Таким образом, в момент ввода в эксплуатацию Рациональная линия по определению имеет избы­точную мощность. Если бы продукция производилась в объеме полной мощности Рациональной линии, при которой норма выра­ботки превышает существующие объемы продаж, то все непро­данные продукты просто становились бы избыточными запаса­ми готовой продукции.

Если ресурсы Рациональной линии рассчитывались для еди­ной производственной линии со стационарными рабочими мес­тами, связанными фидерными процессами и заранее определен­ным размещением компонентов, необходимых для производства определенной номенклатуры и объема продукции, то каким образом можно регулировать норму выработки в соответствии с фактическим потребительским спросом?

Рациональная линия функционирует, как выключатель света. Она или включена, или выключена. Один процесс не может про­стаивать, в то время как другой работает на полную мощность. Единственный способ изменения выработки Рациональной линии заключается в преднамеренной субоптимизации ее ресурсов. Поскольку ежедневное перепроектирование и реорганизация ресурсов Рациональной линии или изменение времени такта финансово нецелесообразны, единственной альтернативой, име­ющейся в распоряжении производителя, остается изменение кадрового обеспечения линии. Сокращение числа людей на ли­нии приводит к уменьшению выработки линии. Поэтому число людей, необходимых для каждого процесса, должно рассчиты­ваться ежедневно в соответствии с номенклатурой и объемом фактического потребительского спроса. После вычисления требуемого кадрового обеспечения каждого процесса результа­ты по всем процессам суммируются и лишь затем округляются до целого в большую сторону.

После проверки наличия материалов заявки-требования пе­редаются в дневной план ресурсов. Исходя из номенклатуры и объемов требований клиентов в данный день и времени рабо­ты операторов и станков из карты последовательности событий (КПС), в дневном плане ресурсов рассчитывается обусловлен­ная данным дневным заказом корректировка имеющихся проект­ных ресурсов Рациональной линии. Для определения количества человеческих и машинных ресурсов, необходимых для удовлет­ворения дневной потребности, времена КПС и объемы перемно­жаются и их произведения суммируются. Путем сравнения ре­сурсов, необходимых для удовлетворения дневной потребности клиентов, с имеющимися ресурсами можно определить процент загруженности.

Если загруженность превышает 100 % проектной мощности линии, то: (1) измените номенклатуру и объемы продукции и пе­ресчитайте потребности; (2) выясните, может ли производство увеличить количество рабочих минут на короткий срок (напри­мер, за счет перерывов или обеда), или (3) запланируйте сверх­урочную работу для достижения требуемой выработки. Этот процесс планирования дневной потребности в ресурсах следу­ет завершить не позже, чем за один день до времени производс­твенного цикла перед передачей плана производству. Поскольку горизонт планирования непрерывно приближается к сегодняш­нему дню, все планирование должно быть завершено не позже, чем за один день сверх времени производственного цикла Рациональной производственной линии. В период производствен­ного цикла Рациональной линии никакие изменения не допустимы. Кроме того, если для Рациональной производственной линии были разработаны какие-либо особые правила определения последо­вательности, необходимо сверять дневной план ресурсов с эти­ми требованиями.

Рациональную линию можно эксплуатировать до достижения ее проектной мощности. Приобретение этого объема может занять от 12 до 24 или 36 месяцев. Спрос, превышающий про­ектную мощность, может потребовать краткосрочной эксплуа­тации линии в дополнительные часы или смены. Если дневной спрос начинает стабильно превосходить проектную мощность, может потребоваться перепроектирование и повторная синхро­низация линии.

Линия никогда не должна эксплуатироваться на 50 % или меньше ее проектной мощности, так как это может отрицатель­но сказаться на качестве.

Субоптимизация Рациональной линии в соответствии с фак­тическими дневными продажами может способствовать значи­тельному сокращению количества запасов готовой продукции, но также и отрицательно повлиять на традиционные показа­тели производительности или покрытия накладных расходов. Для большинства производителей стоимость труда в продуктах меньше стоимости материалов. Тем не менее производители продолжают использовать распределение накладных расходов пропорционально стоимости оплаты труда в качестве основного критерия эффективности производства. Прежде чем восполь­зоваться преимуществами снижения материальных издержек за счет преднамеренной субоптимизации Рациональной линии, необходимо разработать стратегию изменения парадигмы кри­териев производительности.

Многие используемые сегодня современные системы плани­рования сталкиваются с немалыми трудностями при регулиро­вании выработки производственных процессов в соответствии с нормами потребления своих клиентов. Традиционные систе­мы запуска заказов для серийного производства недостаточно гибки и подвижны, чтобы довольно быстро ускоряться или за­медляться в соответствии с переменчивыми потребностями кли­ента. Производители пытаются победить медлительность своих систем планирования при помощи плановиков в цеху, задача ко­торых заключается в ускорении или замедлении выполнения за­пущенных в производство заказов в соответствии с фактическим потребительским спросом. По окончании дня система планиро­вания должна получать отчет плановика, с тем чтобы реальная ситуация в производственном цеху учитывалась в системе.

Полагаться на то, что привлечение плановиков гарантирует объективное отражение положения дел в системе планирова­ния, нереалистично. Стечением времени дезинтеграция важ­ной информации в базе данных системы планирования приве­дет к ее отказу. Однако отказ системы планирования не следует ставить в вину плановикам. Плановики — люди, и подвержены всем человеческим слабостям. Они могут исправить существен­ные и наиболее очевидные отклонения от плана, однако никог­да не смогут осилить постоянно происходящие трансформации в цеху и изменения рыночного спроса — слишком много взаи­мозависимых операций отдела сбыта и производственного цеха переплетаются друг с другом.

Клиенты не знают о реакции цеха на их переменчивые запро­сы. Им нет и не должно быть до этого дела. Их интересуют цена, поставка и качество продуктов, которые они у вас заказывают, а не структура заказов других клиентов. Производители, исполь­зующие систему планирования, посвящают значительную часть времени и сил согласованию своих систем планирования с фак­тическим потребительским спросом и выпуском продукции.

Обычный подход, используемый многими плановиками, за­ключается в разработке сбалансированного производственного плана, посредством которого выпуск продукции или уменьшает­ся с целью компенсации снижения спроса в предыдущий пери­од времени, или увеличивается, восполняя повышение спроса. В идее повышения или снижения выпуска продукции в соответс­твии с колебаниями потребительского спроса нет ничего плохого, однако для достижения максимальной эффективности это нужно делать каждый день. Системы планирования, которые опери­руют сглаженными графиками за длительные отрезки времени, просто не могут реагировать так быстро. Ежедневное изменение графиков привело бы к беспорядочным колебаниям сроков на­чала и выполнения по всему производственному предприятию, не говоря о том, как это повлияет на отношения с поставщиками. Представьте себе жизнь плановика в таких условиях!

Помимо графиков, сглаживаемых за длительные отрезки времени, для компенсации колебаний потребительского спроса производители, не использующие Рациональные методы, обыч­но держат большие запасы готовой продукции. Поддержание таких объемов обходится дороже, чем любых других запасов. Чтобы предсказать, какую готовую продукцию может пожелать клиент, необходимо составлять прогноз потребительского спро­са.

Помимо сокращения ЗНП и уменьшения времени ожидания клиентом выполнения заказа, к которым приводит внедрение Рационального производства, Рациональная линия предоставляет широкие возможности ежедневного изменения нормы выработки линии в соответствии с потребительским спросом в данный день! Поскольку производственные процессы Рациональной линии сба­лансированы и связаны друг с другом, производственное плани­рование сводится к получению сигнала IPK. Нет необходимости изменять сроки выполнения и объемы целого ряда выпущенных заказов на производство. Накопление больших объемов ЗНП невозможно без нарушения сигнала IPK.

Благодаря возможности подгонять объем производства под фактический потребительский спрос необходимость поддержи­вать большое количество запасов готовой продукции (ЗГП) для сглаживания колебаний потребительского спроса уменьшается или вообще устраняется. Эта способность Рациональной линии производить продукцию в соответствии с фактическим спро­сом, вместо того чтобы «замораживать» оборотный капитал, инвестируя в непроизводительные резервные запасы, является огромным финансовым преимуществом, которое Рациональные производители слишком часто недооценивают. Время произ­водственного цикла продукта и время отклика производства были определены для каждого продукта (рис. 9.2).

Время отклика производства играет важную роль при опре­делении стратегии поддержания запасов готовой продукции, которые обычно требуются только в том случае, когда время отклика производства превышает ожидаемое клиентом время выполнения заказа. Запасы готовой продукции могут быть так­же нужны либо при наличии сезонных колебаний сбыта, пре­вышающих проектную мощность производственной линии (V_c), либо если речь идет о быстро оборачиваемых запчастях, либо при существовании других требований заказа, предполагающих короткое время отклика. За редким исключением производи­тель, который может воспользоваться этим свойством Рациональной линии — возможностью подгонять объем производства под спрос, — может достичь существенного снижения запасов гото­вой продукции и величины оборотного капитала.

Для многих производителей одного этого преимущества до­статочно, чтобы оправдать время и усилия, затраченные на внед­рение. Обещая клиенту более быстрое выполнение заказа по сравнению с конкурентами, производитель почти гарантиру­ет себе рост продаж за счет тех клиентов, которые рассматрива­ют время выполнения заказа в качестве фактора номер один при выборе поставщиков. Кроме того, Рациональный производитель уверен в том, что его производственные мощности позволяют сдержать обещание более быстрого срока выполнения заказа. Эта уверенность, в сочетании с доказанным улучшением време­ни отклика на заказ, часто приводит к разработке новых торго­вых и маркетинговых стратегий, позволяющих воспользоваться преимуществом этого нового важного отличия от конкурентов.

Еще одно преимущество заключается в сокращении запа­сов незавершенного производства (ЗНП). Методы Рационального производства уравновешивают и связывают производственные процессы друг с другом таким образом, что все работают в оди­наковом темпе, последовательно обрабатывая по одной единице продукции за одно время. Связывание процессов и передача сиг­нала к обработке следующей единицы продукции при помощи канбан, запускающего предыдущий процесс (IPK), эффективно уравновешивает имеющиеся мощности производственных про­цессов, сводя их выработку к тем значениям, которые необходи­мы для выполнения цели по времени такта.

Связывание процессов и подача сигнала к производству в одном и том же темпе регулируют выработку любого процесса с избыточной мощностью. До внедрения методов Рационального производства участок с избыточной мощностью мог достигать поставленных целей по производительности труда или покры­тию накладных расходов только путем максимального исполь­зования своих ресурсов. Эта избыточная выработка всегда воп­лощается в виде груды ЗНП. В этом легко убедиться на заводе, не применяющем Рациональные методы, пройдясь по производс­твенным помещениям и складу ЗНП. Хоть незавершенное про­изводство на Рациональной линии никогда не равняется нулю, оно всегда ограничено общим числом рабочих мест.

Если учитывать быструю прибыль на инвестированный ка­питал, неудивительно, что производители охотно идут на внедре­ние методов Рационального производства. Рациональный произво­дитель может воспользоваться этими первыми преимуществами почти сразу после запуска Рациональной линии. Обычно перво­начальное внедрение Рациональной линии осуществляется за пе­риод от трех до шести месяцев, но поскольку у производителя появляется опытная команда, составляющая ядро группы, пос­ледующие внедрения могут осуществляться гораздо быстрее. К сожалению, многие производители настолько рады этим пер­вым результатам, что забывают о необходимости непрерывной оптимизации своих Рациональных производственных линий.

При сохранении приверженности постоянному улучшению процесса Рациональная линия может продолжать приносить Рациональному производителю значительные выгоды и конкурент­ные преимущества.

Теперь отдел сбыта может удовлетворить потребности кли­ентов, для которых главным критерием выбора поставщика явля­ется короткое время производственного цикла. Если новое вре­мя производственного цикла меньше, чем у ваших конкурентов, то при равенстве остальных критериев нет причин, по которым значительная часть данного бизнеса, если не весь бизнес цели­ком, не стала бы вашей. Если время производственного цикла значительно короче, чем у конкурентов, отдел маркетинга может даже пойти на внедрение стратегии разных цен в зависимости от срока поставки вместо существующей системы скидок в за­висимости от объема заказа.

Отдел сбыта и маркетинга и производство, наконец, могут сотрудничать как партнеры, преследующие общую цель — уве­личение доли рынка компании за счет своих конкурентов.

Следует ввести контрольный перечень последовательности проведения проектных работ и исходящий документ для обес­печения обязательного прохождения изделиями всех стадий разработки, от обработанного прототипа до первоначальных инструментальных образцов и, наконец, до серийного произ­водства. Контрольные перечни должны включать наиболее важные атрибуты разработки, подлежащие определению, на­пример, проверку правильности процесса сборки и утвержде­ние технологических процессов, задание размеров и допусков, функциональность продукта и требования окончательной спе­цификации изделия.

Разработка нового продукта может контролироваться от­дельной группой инженеров-проектировщиков, в то время как освоенными изделиями может заниматься другая группа инже­нерного проектирования. По мере запуска новых продуктов в серийное производство может происходить ротация инжене­ров-проектировщиков из группы нового продукта в группу ос­военного продукта, с тем чтобы опыт, полученный в проектных работах, сопровождал продукты на производстве. Целенаправ­ленные усилия по внедрению Рациональных СТП и КПС в проект -но-конструкторскую документацию помогут улучшить техноло­гичность введения новых моделей продуктов.

Для регулирования всей документации по Рациональному производству, созданной в ходе внедрения, необходимо опре­делить процедуры заявок на изменение процесса. Соответству­ющие КПС, СТП и карты процессов также необходимо обнов­лять, если их затрагивают вводимые изменения процесса. При создании заявки на изменение процесса должны вноситься из­менения в любые графические рабочие инструкции. Контроли­рующим моментом графической рабочей инструкции является идентификационный номер, присваиваемый ей. Компоненты, используемые в данной операции и указываемые на маршрут­ных картах, также должны быть учтены при проведении дан­ной идентификации.

Управление финансами

Существующие стандартные процедуры калькуляции себес­тоимости распределяют накладные расходы пропорционально затратам на оплату труда. Из-за этого истинная стоимость про­дуктов часто искажается, а критерии производительности сме­щаются в сторону выпуска большего количества запасов для поглощения накладных расходов. Наряду с долгосрочным реше­нием, Рациональное производство предпочитает относить наклад­ные расходы к деятельности соответствующего ресурса, исхо­дя из определений Рационального производственного процесса. При этом действия, относящиеся к калькуляции себестоимости продукции, будут использовать КПС в качестве главного опре­деляющего фактора всех связанных со временем отношений ре­сурс/деятельность.

Большинство производственных компаний понимают дан­ную концепцию попроцессного учета затрат, но этот сдвиг в методологии бухгалтерского учета пока не нашел отражения в стандартах, применяемых в США и некоторых других странах. В качестве главной причины называется то, что .изменение мето­дов бухгалтерского учета стирает прошлую историю финансо­вого состояния, исключая возможность сравнивать результаты текущего года с прошлыми результатами.

В то время как этот сдвиг в методах бухгалтерского учета может иметь или не иметь место, а система полного учета за­трат может и впредь оставаться необходимой для отчетов пе­ред внешним финансовым сообществом, методы Рационального производства предлагают использовать для оценки успешнос­ти Рациональной линии иные критерии эффективности, чем по­глощение издержек. Отчет об использовании прямого труда не должен быть основным критерием. Это наименьший компо­нент стоимости продукта. Производственная прибыль также не является основной мерой эффективности бизнеса.

Ей является отношение оборотного капитала к выручке. Оборачиваемость запасов, измеряемая как тенденция для каж­дого периода, также должна быть фундаментальным критерием того, насколько успешно функционирует Рациональная линия. Хоть этот показатель и измеряется ежеквартально, основной отчетной информацией являются среднемесячные показатели движения запасов. Такие критерии, как время отклика, уровень фактических запасов и ожидаемое клиентом время выполнения заказа, лучше характеризуют успешность Рациональной линии и должны включаться в отчетность. Прибыль на акционерный капитал, добавленная экономическая стоимость и рост дохода по отношению к средней отпускной цене также являются основ­ными критериями общей эффективности управления бизнесом.

Контроль продукции должен защищать инициативы в рамках постоянного улучшения процесса и следить за тем, чтобы воз­можности улучшения регулярно записывались и прорабатыва­лись при участии сотрудников в рамках постоянных программ обучения персонала. Рекомендации операторов по улучшению необходимо систематически рассматривать и внедрять, при­влекая оператора, сделавшего предложение. Стремясь принять меры по реализации рекомендуемых улучшений, операторы всякий раз должны действовать согласованно со вспомогатель­ными организациями. Время, на которое операторы оставляют линию для внедрения улучшений, должно включаться в расчеты времени такта.